كلمات كليدي : نفوذ، قدرت، سازمان، فرهنگ سازماني، مدير
نویسنده : هادي بغدادي
واژه Influence در لغت به‌معنی کنش یا قدرتی است که یک نتیجهای را بدون اعمال آشکار زور یا بدون اعمال مستقیم فرمان، تولید می‌کند[1] و اصطلاحا عبارت از اعمالی است که مستقیم یا غیر مستقیم باعث تغییر در رفتار یا نظرات دیگران می‌شوند.[2]
نفوذ، شکلی از قدرت است؛ اما متمایز از کنترل، اجبار، زور و مداخله. نفوذ را می‌توان رابطه میان بازیگرانی دانست که به‌موجب آن، یک بازیگر، بازیگران دیگر را وادار می‌کند تا به‌طریقی که خواست خود آنها نیست، عمل کنند. پول، غذا، اطلاعات، دوستی، مقام و تهدید، از جمله وسایلی‌اند که فرد به‌کمک آنها در رفتار دیگران نفوذ می‌کند.[3]
توانایی فرد از تغییر دادن رفتار دیگران بدون داشتن موقعیت رسمی[4] و فراگرد اثرگذاری بر افکار، رفتار، یا عواطف شخص دیگر را نفوذ گویند.
نفوذ، از اندیشه‌های توماس هابز (Thomas Hobbes: 1588-1679)پیرامون قدرت گرفته شده و وارد علوم اجتماعی شده است.
نفوذ و قدرت
نفوذ، پاسخ رفتاری نسبت به اعمال قدرت و یا به‌عبارت دیگر، نتیجهای است که از طریق به‌کارگیری قدرت حاصل می‌شود.[5] در تعاریف، از "نفوذ" به‌عنوان مکانیسمی برای اثرگذاری بر دیگران استفاده شده است. اگر شخصی بتواند دیگری را متقاعد کند که عقیده‌اش را درباره یک یا چند موضوع تغییر دهد، رفتاری را انجام دهد و یا از انجام آن خودداری کند و به محیط پیرامون خود، به‌شکلی خاص بنگرد، در حقیقت نفوذ، تحقق یافته و "قدرت"، به‌کار گرفته شده است.[6]
تاکتیک‌های نفوذ
افراد، در سازمانها برای رسیدن به اهداف خود به رفتارهایی دست می‌زنند که از آنها، به‌عنوان تاکتیک‌های نفوذ یاد می‌شود. در تاکتیک‌های نفوذ درباره شیوههای اعمال نفوذ بر پایگاه‌های قدرت بحث و نشان داده می‌شود؛ که کارکنان از چه شیوه‌‌هایی می‌توانند، به پایگاه‌های قدرت خود جامه عمل بپوشانند. برخی از این تاکتیک‌ها عبارتند از:
1. متوسل شدن به مقام‌های بالاتر (Upward Appeals)؛ با استفاده از این تاکتیک، فرد برای قبول درخواستش به مدیریت عالی و مقامات بالاتر متوسل می‌شود.[7]
2. دوستانه (Friendliness)؛ در این تاکتیک، نخست از در دوستی درمی‌آیند، ابراز صمیمیت و خیرخواهی می‌کنند و سپس با زبان خوش و ابراز حسن نیّت، خواسته خود را ابراز می‌نمایند.
3. مذاکره و چانه‌زنی (Bargaining)؛ در این روش، پس از مذاکره یا چانه‌زنی به‌نوعی مصالحه یا داد و ستد تن درمی‌دهند.
4. دستور مستقیم (Assertiveness)؛ با صدور دستور مستقیم و درخواست برای رعایت قوانین و مقررات و فرستادن نامه‌های پیاپی از افراد می‌خواهند که طبق خواسته آنان عمل کنند و یادآوری می‌کنند که رعایت قوانین و مقررات الزامی است.
5. تحریم و تشویق (Sanctions)؛ برای رسیدن به خواسته‌های خود از سیستم تنبیه و تشویق سازمان استفاده می‌کنند. در این روش، از طرفی تعهد می‌کنند که حقوق افراد را افزایش دهند و از طرف دیگر تهدید می‌کنند که اگر عملکردی ضعیف بود یا رضایتبخش نباشد، آنها را توبیخ نمایند.
6. استدلال (Rational Persuation)؛ فرد با استفاده از واقعیت‌ها و ارائه داده‌ها، نظرها و عقاید منطقی خود را ابزار می‌کند و طرف مقابل را متقاعد می‌کند.
7. تاکتیک ائتلاف (Coalition Tactics)؛ فرد پس از جلب نظر و حمایت دیگران، درخواست خود را ابراز می‌کند.[8]
پژوهشگران دریافتند که کارکنان و اعضای سازمانها این شیوههای اعمال نفوذ بر دیگران را به‌صورت یکسان به‌کار نمی‌برند. شیوه استدلال از مهم‌ترین استراتژی‌هایی است که در این خصوص به اجرا درآمده است. پژوهشگران، چهار متغیر اقتضایی را شناسایی کردند که بر انتخاب شیوههای اعمال نفوذ تأثیر دارند. این متغیرها عبارتند از: قدرت نسبی مدیر، هدف‌های مدیر در رابطه با اعمال نفوذ، انتظاراتی که مدیر از شخص دارد تا به خواسته‌هایش جامه عمل بپوشاند و فرهنگ سازمان.
طرق اعمال تاکتیک‌های نفوذ
قدرت نسبی مدیر؛ قدرت نسبی مدیر به دو طریق بر انتخاب تاکتیک‌های نفوذ تاثیر دارد:
نخست، چنانچه مدیران بخواهند منابعی را کنترل نمایند که دیگران به آنها ارج می‌نهند یا افرادی را کنترل نمایند که از نظر قدرت، در موضع بالاتری قرار دارند، از انواع بیشتری از شیوههای اعمال نفوذ استفاده می‌نمایند.
دوم، مدیران قدرتمند، در مقایسه با آنان که قدرت کمتری دارند، بیشتر دستور و فرمان صادر می‌کنند.
هدف‌های مدیر؛ هنگامی که مدیران در پی گرفتن امتیاز از مقامات بالاتر هستند، از شیوه‌ی دوستانه و صمیمی استفاده می‌کنند و هنگامی که مدیران می‌خواهند نظرات و عقاید تازه را به رؤسای خود بقبولانند، شیوه استدلال را در پیش می‌گیرند.
انتظارات مدیر؛ مدیران شیوههای اعمال نفوذ را با توجه به انتظاراتی که از موفقیت و پیروزی دارند، انتخاب می‌نمایند. اگر تجربه‌های گذشته نشان‌‌دهنده احتمال بالایی از موفقیت باشد، آنها درخواست همکاری می‌کنند. ولی اگر احتمال موفقیت اندک باشد آنها درصدد برمی‌آیند، برای تأمین هدف‌های خود، دستور و فرمان دهند یا حتی به اعمال مقررات انضباطی متوسل شوند.
فرهنگ سازمان؛ در درون سازمانها، فرهنگ‌های متفاوتی رواج دارد. برخی گرم، وارسته و حمایتی هستند و عده‌ای هم رسمی، خشک و مقرراتی هستند. بنابراین، فرهنگ سازمانی که یک مدیر در آن مشغول به‌کار است، در امر تعیین شیوه اعمال نفوذ بر دیگران نقش اساسی دارد.[9]
جهات نفوذ مدیریتی
بخش قابل ملاحظه‌ای از وقت هر مدیر، در کار کردن با دیگران در شبکه‌های رسمی و غیر رسمی صرف می‌شود. علاوه‌بر این، چنین شبکه‌هایی مدیر را در انواع روابط عمودی و افقی درگیر می‌کند؛ که در آن، استفاده از قدرت، برای دست‌یابی به نفوذ فردی است.
شکل زیر نشان می‌دهد که یک مدیر، چگونه ممکن است سعی کند تا بر زیردستان، همکاران و بالادستان در سازمان تأثیر بگذارد. باید توجه داشت که پایگاه‌های قدرت موجود برای نفوذ از موقعیّتی تا موقعیّت دیگر تغییر می‌کند.
آن موقعیتی که در آن تصور می‌شود مدیر به اعمال قدرت می‌پردازد، در ارتباط با زیردستانش است. در این حالت، اعمال نفوذ از بالا به پایینDownward Influence است و مدیر از قدرت شغلی و قدرت شخصی، هر دو می‌تواند استفاده کند.
هنگامی که مدیر، سعی می‌کند بر رئیسش اثر بگذارد، تا حمایتش را برای یک پروژه خاص به‌دست آورد؛ یا یک تصمیم نامطلوب را تغییر دهد، در این موقعیت، نفوذ از پایین به بالاUpward Influence است و مدیر فاقد قدرت شغلی است. در این مورد در حقیقت رئیس اوست که قدرت شغلی دارد. بنابراین وی باید صرفا روی قدرت شخصی بر مبنای تخصّص و مرجعیّت تکیه نماید.
یک وضعیت مختلط نیز در خصوص روابط افقی با همکاران و افراد بیرون از سازمان وجود دارد. به‌طور کلی مدیر، در این قبیل وضعیت‌های نفوذ افقی Horizontal Influence، قدرت شغلی ندارد. او باید برای دست‌یابی به نتایج مطلوب، روی قدرت شخصی تأکید کند.[10]