كلمات كليدي : تيم، تيمهاي خودگردان، حلقه هاي كيفي، خود تقويتي، خودسنجي
نویسنده : فرهاد علي زاده
"تیمهای خودگردان"، ترجمه‌ای است از اصطلاح مدیریتی Self-managed Teams که بعضاً تعبیرات دیگری هم در ادبیات مدیریت به زبان انگلیسی دارد از قبیل "Self-directed Teams" و یا "Autonomous Work Groups".[1]
تیمهای خودگردان گروه‌هایی از کارکنان‌اند که مباشرت اداری قلمرو کاری شان به خودشان داده شده است. این مباشرت تفویض فعالیتهایی نظیر برنامه ریزی، تهیه جدول زمان‌بندی، پیگیری و نیروگیری را شامل می‌شود. این تیمها طیفی از گروه‌های کاری نیمه مستقل، مستقل و برتر را در بر می‌گیرد. ویژگی مشترک تیمهای خودگردان به‌ویژه تیمهای که بالاتر از سطح کارگاه یا سطح دفتری تشکیل می‌شوند میان وظیفه‌ایبودن آنهاست. به این معنی که مختصصان حوزه‌های مختلف در یک تیم قرار داده می‌شوند.
در شرکت‌هایی که تیمهای خودگردان دارند متداول‌ترین کارهایی که به این تیمها تفویض می‌شود عبارتند از: تهیه جدول زمانی مأموریت‌های کاری، کار با مشتریان بیرونی، آموزش ضمن خدمت، تعیین اهداف تولید، کار با تأمین کنندگان، خرید تجهیزات، تهیه بودجه، ارزیابی عملکرد، استخدام همکار و اخراج همکار.[2]
ریشه‌های تاریخی و مفهومی تیمهای خودگردان[3]
تیمهای خودگردان حاصل آمیزه‌ای از علوم رفتاری و عمل مدیریت است. در آغاز پژوهش‌های پویایی گروه درباره متغیرهایی نظیر انسجام راه را هموار ساختند. محرک بعدی رهیافت سیستم‌های فنی-اجتماعی بود که در آن نخست پژوهشگران انگلیسی و بعد آمریکایی کوشیدند عوامل فنی و اجتماعی سازمان را با هدف افزایش هم زمان بهره‌وری و کیفیت زندگی کاری کارکنان باهم هماهنگ سازند. به‌تازگی فکر ایجاد تیمهای خودگردان در میان طرفداران مدیریت مشارکتی و طراحی شغل خواهان زیادی پیدا کرده است.
زمینه‌سازی برای ایجاد تیمهای خودگردان[4]
تجربه نشان داده که به‌جای تلاش برای تبدیل تیمهای موجود به خودگردان، بهتر است تسهیلات تولیدی و خدماتی جدید حول شکل‌گیری تیمهای خودگردان ایجاد گردد. ایجاد تیمهای خودگردان برای نخستین بار، این امکان را به مدیریت می‌دهد که فن‌آوری مناسب را انتخاب کرده، متقاضیانی را گزینش کند که روحیه کار تیمی داشته باشند. ولی واقعیت این است که در بسیاری از سازمان‌ها، فرصت ایجاد تیمهای خودگردان برای نخستین بار وجود ندارد و باید تیمهای خودگردان را از ساختار فعلی سازمان بیرون کشید. برای این‌کار، بهترین گزینه این است که از حلقه‌های کیفی استفاده شود. زیرا حلقه‌های کیفی سنگ بنای خوبی برای حرکت از سازمان غیر مشارکتی به سازمانی است که تیمهای خودگردان آن را اداره می‌کند.
برای تبدیل حلقه‌های کیفی به تیمهای خودگردان، باید اقداماتی انجام دهیم و برنامه‌های خاصی را به اجرا گذاریم. این اقدامات در زیر بطور مختصر بیان می‌گردد.
1. تبدیل حلقه‌های کیفی به تیمهای خودگردان را باید از مدیریت عالی سازمان شروع کرده و به سطح عملیاتی برسانیم، در غیر این صورت، مقاومت مدیران میانی و عملیاتی، مانع تبدیل سازمان به تیمهای خودگردان خواهد شد.
2. طراحی مجدد توأمان ابعاد فنّی و سازمانی سازمان ضرورت دارد. این تیمها، ممکن است به فن‌آوری ویژه نیاز داشته باشند، از جانب دیگر، این تیمها جزء جدایی‌ناپذیر ساختار سازمان به‌شمار می‌آیند و از این‌رو طراحی مجدد ساختار سازمان اجتناب‌ناپذیر است.
3. سازمان‌ها به سیستم‌های پاداش، هدف‌گذاری و آموزش نیروی انسانی‌ای نیاز دارند که مشوّق کار تیمی باشد. می‌توان اختیار تصمیمات مربوط به گزینش را از مدیریت به اعضای تیم انتقال داد. در همین راستا، پاداش‌های فردی باید جای خود را به پاداش‌های تیمی بدهد. سرانجام، آموزش فشرده تیمی برای کمک به اعضای تیم به منظور یادگیری بیشتر در زمینه جزئیات فنی و کسب و کار بطور کلی و چگونگی ایفای نقش نقش در تیم مورد نیاز است و ازاین جا است که تیم‌سازی آغاز می‌شود.
اثربخشی تیمهای خودگردان
تحقیق روی اثربخشی تیمهای خودگردان فقط بیان‌کننده‌ی نتایج مثبت نبوده است. از این گذشته، هرچند افرادی که در این تیمها کار می‌کنند، به مراحل بالایی از رضایت شغلی رسیده‌اند، اما نرخ غیبت و ترک محل کار افزایش یافته است. بنابراین، موفقیت و اثربخشی تیمهای خودگردان به‌شدت به شرایط بستگی دارد. علاوه‌بر کوچک‌سازی، عواملی چون قدرت و ساختار، هنجارها، انواع وظایف تیمها و ساختار پاداش می‌توانند؛ به‌طور مشخص بر عملکرد تیمها تأثیر بگذارند. در نهایت، در معرفی تیمهای خودگردان به جهان، باید احتیاط را در پیش گرفت. مثلا شواهد نشان می‌دهد که این نوع تیمها در مکزیک، به‌دلیل فرهنگ عدم تحمّل ابهام و عدم اطمینان کارمندان و احترام زیاد کارمندان به سلسله مراتب اقتدار، کارآیی خوبی نداشته است.[5]
تحقیقات نشان داه است که استفاده از تیمهای خودگردان می‌تواند نتایج زیر را داشته باشد:
1. تأثیر مثبت بر بهره‌وری؛
2. تأثیر مثبت بر نگرشهای خاص مربوط به خود مدیریتی مانند مسئولیت پذیری و کنترل؛
3. عدم تأثیر قابل ملاحظه بر نگرشهای عام افراد مانند رضایت شغلی و تعهد سازمانی؛
4. عدم تأثیر قابل ملاحظه بر غیبت یا ترک خدمت.[6]
شرایط موفقیت تیمهای خودگردان[7]
موفقیت این تیمها در گرو شرایط زیر است:
تعهد مدیریت عالی؛ مدیر عالی سازمان باید وقت و منابع کافی برای تیم خودگردان فراهم آورد تا توسعه یابد و به انجام وظیفه بپردازد.
اعتماد دو جانبه میان مدیران و کارکنان؛ تمایل کارکنان به قبول مخاطره و در میان گذاشتن اطلاعات از اعتماد سرچشمه می‌گیرد.
تعهد به آموزش؛ مهارتهای فنی و مدیریتی نظیر بودجه بندی و برنامه ریزی به کارکنان آموزش داده شود.
انتخاب عملیات مناسب؛ استفاده از تیمهای خودگردان برای همه مشاغل یا فعالیتها مناسب نیست. ماهیت کار باید به گونه‌ایباشد که استقلال در تصمیم گیری ممکن باشد و با دادن اختیار بتوان از عملکرد بهتر تیم استفاده کرد.
حمایت اتحادیه در سازمان‌هایی که اتحادیه کارگری حضور دارند؛ در تیمهای خودگردان، روابط میان مدیریت و نیروی کار تغییر می‌یابد و عموماً رابطه خصمانه از بین می‌رود. در صورتی که تیم خودگردان بخواهد تداوم یابد، مدیران در تمام سطوح سازمان باید فرهنگ حامی همکاری مبتنی بر اعتماد ایجاد کنند.
توسعه مهارتهای اعضای تیمهای خودگردان[8]
یکی از ابعاد نوید بخش بحث تیم‌سازی، در سال‌های اخیر پدیدار شده است که به آن رهبری خود مدیریتی می‌گویند و این‌گونه تعریف می‌شود: فرایند هدایت افراد برای این‌که خود را رهبری نمایند. یکی از مفروضات زیربنایی موجود در این زمینه این است که اگر به اعضای تیمهای خودگردان رفتارهای مناسب آموخته نشود، این تیمها با شکست مواجه خواهند شد. این مطلبی است عاقلانه زیرا نباید از کارمندانی که عادت کرده‌اند که همواره تحت رهبری دیگران کار کنند، انتظار داشت که به‌طور ناگهانی خود را رهبری و مدیریت کنند. لذا به آموزش انتقالی نیاز می‌باشد. در تحقیق میدانیِ انجام گرفته در یک شرکت تولیدی که بر اساس تیمهای خودگردان سازماندهی شده است، شش نوع رفتار خودمدیریتی شناسایی گردیده است.
1. تشویق به خودتقویتی (self- reinforcement)؛ مثل این‌که از اعضا خواسته شود در برابر کسب نتایج خوب از یکدیگر تمجید کنند.
2. تشویق به خویشتن‌نگری/خود سنجی (self-observation/evaluation)؛مثل آموزش دادن اعضای تیم به قضاوت در باره کارهایشان.
3. تشویق به توقع از خود (self-expectation)؛ ترغیب اعضای تیم به این‌که از خود و تیم خود انتظار عملکرد بالا داشته باشند.
4. تشویق به خود هدف‌گذاری (self-goal-setting)؛ از اعضا خواسته شود که اهداف عملکردی خود را مشخص کنند.
5. تشویق به تمرین و ممارست (rehearsal)؛ وادار کردن اعضای تیم به این‌که به وظایف جدید بیندیشند و آن را تمرین نمایند.
6. تشویق به انتقاد از خود (self-criticism)؛ ترغیب اعضای تیم به این که منتقد عملکرد ضعیف خود باشند.