تبدیل آینده به فرصت
گلن هایمسترا ، مترجم: مهدیه خسروی
چکیده:
گلن هایمسترا بنیانگذار و صاحب پایگاه اینترنتی future.com است. یک آیندهشناس در سطح بینالمللی، که برای دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتی و غیر دولتی پرداخته است. او در سال 2006 کتابی با عنوان «تبدیل آینده به فرصت» توسط انتشارات جان وایلی (John Wiley) منتشر کرد. قبل از آن نیز در خلق اثری تحت عنوان «رهبری استراتژیک: دست‌یابی به آینده مطلوب» همکاری داشت.
مقاله حاضر منتخبی از سخنرانی گلن هایمسترا است که در کنفرانس NADCA CEO 2006 در قالب دو بخش ارائه شده است. در حالیکه بخش اول مروری بر تمایلات شکل دهنده آینده دارد، بعضی از مدلهای برنامهریزی که میتواند در برآورد فرصتها و چالشهای آینده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.
بخش اول
در سال 1993، روی جلد مجله فرچون داستانی مصور چاپ شد که به طور خاص یک اثر هنری هوشمندانه به شمار میرفت. در این تصویر بیننده شاهد سه دایناسور مکانیکی بود که نام این سه شرکت بر پلاک‌های آنها دیده میشد: Sears، IBM و General Motors. به این ترتیب طراح خاطر نشان میساخت که حتی این سه شرکت با عظمت مانند دایناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.
در فضای تجاری قرن بیست و یکم هر شرکتی و هر رهبری با این سوال مخاطره آمیز مواجه است: «چگونه میتوان از آینده‌ای شبیه یک دایناسور آنطور که روی جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداری کرد؟» پاسخ به این سوال در پس مدلهای ذهنی، مهارت در دوراندیشی نسبت به آینده و تبدیل درسهای گرفته شده از این دوراندیشی به واکنشهای فوری و هوشمندانه نهفته است. داشتن دوراندیشی به معنای بازنگری مفهومی در برنامهریزی استراتژیک، کشف نیروهای شکل دهنده آینده و اعمال ابزاری خاص در اخذ تصمیم استراتژیک به نحوی موثر است. اگر شرکتی این رویه را دنبال کند، این شانس را خواهد داشت که نه تنها مغلوب آینده نشود، بلکه خود شکل دهنده آن نیز باشد. شرکتی که به این نحو عمل میکند کشف مینماید که چگونه میتوان آینده را به فرصت مبدل ساخت.
بازنگری مفهومی در برنامهریزی استراتژیک
در اواخر دهه نود میلادی برنامهریزی استراتژیک گرفتار بدنامی شد. زندگی در عصر اینترنت در شرایطی که رشد و توسعه اقتصادی به اوج خود رسیده، این باور را بهوجود آورد که مرگ برنامه ریزی فرارسیده است، چرا که همه چیز با سرعت بسیار زیاد در حال تغییر بوده و راز دست‌یابی به موفقیت در گرو سرعت و زیرکی است. ناکارآمدی در مورد ایده دوراندیشی، که حتی از بدو پیدایش هم آنقدرها عمومیت نیافت، بیشتر نیز بود.
هر رهبر و مدیر تجاری، در عمل برنامه ریزی به شیوه معمول را تجربه کرده است. در این شیوه برای مدت سه روز همه کارها تعطیل و صرف برنامهریزی می‌شود. نخست، گزارشی از عملکرد شرکت در مورد اهداف گذشته ارائه می شود و سپس تهدیدها و فرصتهای موجود در یک، دو یا سه سال آینده مورد بحث و بررسی قرار میگیرند. بر همین اساس اهداف جدید تنظیم و تدوین میشوند. در نهایت با هدف تحقق پذیری و یافتن تاکتیکهایی برای اجرای اهداف جدید، انتصابات و تقسیم وظایف صورت میپذیرد. به این ترتیب هر کسی با خیال راحت و خرسند از اتمام فرایند برنامهریزی یک نفس عمیق می کشد و به این ترتیب دیگر هرگز نام ونشانی از اهداف جدید، حداقل تا فرا رسیدن یک تعطیلات سه روزه دیگر در سال آینده، شنیده نخواهد شد.
در مورد شرکتهای کوچک حتی ممکن است وقت و بودجهای به این شیوه برنامهریزی هم اختصاص نیابد. در این شرکتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پیش آید بوده و هر فردی امیدوار است در صورت بروز تغییرات بتواند به اندازه کافی خوب و سریع واکنش نشان دهد.
این شیوه برنامهریزی استراتژیک چه اجرا بشود یا نشود، به هیچ وجه استراتژیک نبوده و اصلاً برنامهریزی مؤثر و کارآمدی نیست. به عبارت دیگر یک برنامهریزی بلند مدت مؤثر دارای سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفکر استراتژیک که عبارت است از تفکری عمیق نسبت به آینده، فرای آن چیزهایی که در ظاهر به چشم میآیند و به نظر میرسند؛ مرحله دوم تصمیمگیری استراتژیک نام دارد و همان مرحله اخذ تصمیمات با هدف حرکت شرکت در راستایی است که آنرا متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پایان هم نوبت به برنامهریزی میرسد که عبارت از برداشتن گامهای کوچک اما پیروزمندانه به گونهای است که شرکت به سمت و سوی جدید و مطلوب حرکت کند.
تفکر استراتژیک- گام آیندهشناسی
تناقضهای زیادی در مورد آینده وجود دارد. دنیا بسرعت تغییر میکند. به نظر نمیرسد که هیچ چیزی تغییر کند. رقابت خارجی به مرگ اقتصاد آمریکای شمالی میانجامد. توسعه جهانی سبب ایجاد فرصتها و بازارهای جدید مهمی خواهد شد و بسیاری موارد دیگر. افرادی که نسبت به این مسائل بیتوجهند به طور مستمر از آثار ناشی از تعامل این تناقضها دچار بهت و حیرت خواهند شد. بنابراین نخستین گام برای دست‌یابی به یک برنامهریزی بلند مدت کارآمد، داشتن نگاهی با زاویه دید و دامنه وسیع نسبت به آینده است.
دو متفکر برجسته در زمینه تفکر استراتژیک، گری همل و سی کی پراهالاد، زمانی این بحث را مطرح ساختند که مدیران ارشد شرکتها باید 20 درصد از وقتشان را به ترسیم و توسعه تصویری از آینده دور اختصاص دهند. سوال اینجاست که این آینده تا کجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بیش از پنج سال و حتی بیشتر یعنی در حدود یک یا دو دهه است. مسئله تعیین دقیق و جزئی وقایع آینده در ده یا بیست ساله آینده و حتی اینکه شرکت در طی این مدت چه کاری انجام خواهد داد نیست. در مقابل آنچه باید انجام شود، داشتن نگاهی به آیندههای دور با هدف افزایش خلاقیت و ایمنی در برابر حوادث و رخدادهای حیرتانگیز و غیرقابل پیشبینی است. چنانچه تلاش در ایجاد چنین تفکر استراتژیک دامنهداری صورت گیرد، چه چیزهایی میتواند در سرمایهگذاری در صنایع مختلف مورد توجه قرار گیرد؟ در اینجا به نمونههایی اشاره شده است.
بخش دوم
مسئله جمعیت: کودکان دوره انفجار جمعیت در آمریکای شمالی حالا به دهه شصت زندگی خود رسیده‌اند. در آینده‌ای نه چندان دور تعداد افرادی که در این محدوده سنی قرار دارند از مرز چهل میلیون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ایکس (بهطور خاص به افرادی که در بازه زمانی بین سالهای 1959 تا 1980 متولد شده‌اند، اشاره دارد.) قرار دارند که تعدادشان چند میلیون کمتر از آنهاست. این اختلاف زیاد در تعداد جمعیت این دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعیتیها (Baby boomers) به دلیل نبود منابع مالی و مستمری کافی نتوانند از یک آسایش کافی در دوران بازنشستگی خود بهرهمند باشند. بنابراین آنها نیاز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند که کار کنند. این در حالی است که خط مشی منابع انسانی در یک شرکت اغلب در راستای زود از رده خارج کردن نیروی کاری است تا بر اساس نگهداشتن آنها برای بلند مدت. بنابراین لازم است که طی پنج سال آینده و پس از آن تغییری در این سیاستها اعمال شود.
به دنبال نسل ایکس نوبت به اهالی عصر دیجیتال میرسد. این نسل در برگیرنده گروه وسیعی از افراد جوان است که از اوایل دهه هشتاد به بعد متولد شده‌اند. این نسل با کامپیوتر، اینترنت و وسائل ارتباط جمعی بزرگ شده‌اند. آنچه آنها از انقلاب فناوری اطلاعات کسب میکنند فرای تصور ماست. چنانچه شرکتی متوجه این موضوع باشد، از آن به عنوان اهرمی برای بالا بردن سطح تکنولوژیک خود بهره خواهد برد. جمعیت این نسل بسرعت به سوی جهانی شدن میرود. همین واقعیت سبب از بین رفتن مرزها و موانع در حرکت کار، تولید و ایده می‌شود. از این رو درونسپاری، برونسپاری و یافتن مسیر و مکان مناسب ضرورت مییابد.
فناوری اطلاعات
در بحث از فناوری اطلاعات (IT)، باید گفت با وجود اینکه زمان پیدایش آن به دهه نود بازمی‌گردد اما حقیقت آن است که انقلاب در عرصه اطلاعات تازه آغاز شده است. توان محاسباتی یک تلفن همراه امروزی برابر با یک رایانه شخصی در سال 2000 است. در حالیکه هیچکس قادر نیست بگوید چه موقع هوش مصنوعی در عمل تحقق مییابد، اما هر روز شاهد تقویت و رشد هوشمندی در امور مختلف هستیم. هر فرایند، هر قطعه از یک دستگاه و هر محصولی از سطح هوشمندی بالاتری برخوردار می‌شود. بهتر است این مسئله را به عنوان دانشی دانست که به هر چه انجام یا ساخته می‌شود اضافه میگردد. مزیت از آن محصولات و فرایندهایی است که بیشترین میزان دانش را در درون خود قرار دادهاند، دانشی که برای مشتری قابل دسترسی و مشاهده باشد.
فناوری نانو
هیچ پیشرفت تکنولوژیک تا به این حد سبب تغییر صنایع قالبسازی و قالبریزی نخواهد شد. نباید گفت که این صنایع جایگزین پیدا خواهند کرد. فناوری نانوچیست؟ دو پاسخ وجود دارد. اول، توانایی مشاهده ساختار مولکولی و اتمی مواد و چگونگی نحوه ایجاد و نیز عملکرد آنها در کنار یکدیگر است. دومین پاسخ، که هنوز بالقوه است و فعلیت نیافته، عبارت از توانایی ساخت مواد نوین به صورت اتم به اتم و یا مولکول به مولکول است. اگر مورد دوم در عمل تحقق یابد همه فراوردهها در یک چشم به هم زدن تغییر خواهند کرد. اما تولید مولکولی بسیار مشکل و پیچیده بوده و در هر صورت تحقق آن ممکن است دههها به طول انجامد. با این حال اولین قابلیت فناوری نانو صنایع قالبسازی و قالبریزی را عمیقاً دستخوش تغییر کرده و این هم به خاطر دیدن درون مواد در هنگام ساختشان است. درک و قابلیت کنترل و هدایت ساختار کریستالی آلیاژها و فلزات در قالبسازی به معنای دقت بیشتر و نیز قابلیت ایجاد ساختارهای بزرگتر به همان خوبی ساختارهای ریزتر است. کارآییهایی مانند این مورد به معنای آن است که فناوری نانودر خدمت صنعت قرار گرفته و حتی سبب شده است که نامی برای محصولات تولیدی انتخاب شود که نشان دهنده استفاده از فرایندهای نانوتکنولوژیک در ساخت آنهاست.
چین و جهان
دنیا هرگز پدیدهای مشابه کشور چین به خود ندیده است. کشوری با یک میلیارد و سیصد میلیون نفر جمعیت، یک نرخ رشد اقتصادی سالیانه 10 تا 12 درصدی و فارغالتحصیلانی پنج برابر همه دانشکده‌های ایالات متحده آمریکا. در این کشور تعداد کسانی که انگلیسی صحبت میکنند پنج برابر بیشتر از جمعیت انگلیسی زبان ساکن در آمریکای شمالی است. مهمتر از همه آنکه کشوری است که قصد ندارد در سطح نیروهای کار با آمریکای شمالی به رقابت بپردازد بلکه بر آن است تا در رقابت با شرکتهای آمریکایی از آنها جلو بزند. آنها بسیار تمایل دارند که در میانه قرن بیست و یکم در عرصه علم و فناوری سردمدار باشند و شرکتهایی ایجاد کنند که هر کسی خواهان کار برای آنها باشد. آنها به هند و دیگر کشورهای کمتر موفق اما با رویاهای مشابه همچون روسیه، برزیل و امثال اینها پیوستهاند.
در این کشورها، بویژه چین و هند، صنعتگرانی هستند که خود نمونه دیگری از تناقض در آینده به شمار میروند؛ رقابتی بزرگ، فرصتی بزرگ. آموختن اینکه در مواجهه با این بازیگران بینالمللی در آینده‌ای نه چندان دور و قابل پیشبینی بتوان با آنها، در میانشان و در صورت لزوم در رقابت با ایشان کار کرد، برای مدیران یک شرکت صلاحیتی کلیدی خواهد بود
بحران جوی و تحول در حوزه انرژی
از دیدگاه عمومی، در مورد بحثهایی که سالهاست درباره دو مسئله گرم شدن کره زمین و انرژی در عصر آینده مطرح است، سال 2006 یک نقطه تحول به شمار میرود. در هر دو مورد، میتوان متقاعد شد که در این سال بحث به این صورت که « آیا اصلاً این موارد حقیقت دارد؟» به اینکه «چگونه باید با آنها مواجه شد؟» تغییر یافته است.
بروز بحران جوی یک حقیقت است. از میان 21 سالی که به عنوان گرمترین سالها ثبت شده‌اند، 20 مورد آن مربوط به 25 سال گذشته است. بر اساس مشاهدات و بررسیهای انجام شده هر سال جنگلهای بیشتری در معرض نابودی اکولوژیک قرار گرفته، ضخامت و اندازه یخهای قطبی کاهش یافته، شدت طوفانها افزایش یافته‌اند و بسیاری ویرانیهای مشابه دیگر در طبیعت رخ میدهد. اندازهگیری میزان گازکربنیک و دیگر گازهای گلخانهای ثابت میکند که سطح آنها افزایش یافته و اینها همه ناشی از زندگی صنعتی و سوزاندن سوختهای فسیلی است. بنابراین در واکنشی منطقی، شهرها، صنایع و شرکتها این سوال را برای خود مطرح میسازند که چگونه میتوان با افزایش بازده در استفاده از انرژی، میزان کربن خروجی را کاهش داد و در عین حال عملکرد خود را به سطح مطلوب ارتقا بخشید.
سناریوی برنامهریزی
مدیریت و کادر رهبری یک شرکت چگونه به درک درستی از اوضاع و گرایشهای پیچیده آینده در دنیا دست مییابند؟ یک روش دست‌یابی به استنباطی درست، پذیرفتن استفاده از یک ابزار برنامهریزی تحت عنوان سناریوی برنامهریزی است. استفاده از این ابزار در حرفههای مختلف بیش از سه دهه متوالی، این شناخت را ایجاد کرد که آینده بهطور ذاتی دچار عدم قطعیت است و به این ترتیب تفکر استراتژیک که مبتنی بر عدم ثبات و تغییر مداوم یک ایده یا یک پیشبینی است، به وجود آمد. در اینجا چندین حالت محتمل برای آینده ترسیم می‌شود و بسط مییابد. برای هر سناریویی، فرضهای مختلفی در نظر می گیرند و بعد عواملی را که حکایت از تحقق یک سناریوی خاص دارند تعیین میکنند. در ادامه هم یک فهرست از پاسخهایی که شرکت قابلیت ارائه آنها را دارد تهیه می‌شود. از این رو، هنگامی که آینده به زمان حال تبدیل شد، شرکت بهتر میتواند موقعیت رقابتی خود را حفظ کند و از غافلگیری کامل اجتناب جوید.
تصمیمگیری استراتژیک
تفکر استراتژیک، ترسیم تصویری از آینده از طریق سناریوی برنامهریزی و دیگر ابزار، تنها یکی از سه گام ضروری برای دست‌یابی به یک برنامهریزی بلند مدت موفق است. گام دوم که عموماً مشکلترین گام بوده، تصمیمگیری استراتژیک است. این کار مشکل است چرا که باید سرانجام یک مورد خاص (میتواند یک چشمانداز، ماموریت و یا یک استراتژی باشد) انتخاب شود. درست در همین زمان، اینکه بتوان به اندازه کافی زیرک و انعطافپذیر بود و در صورت لزوم یک شبه تغییر جهت داد، هم بخشی از طرح بازی محسوب می‌شود. به بیان دیگر هیچگاه یک چشمانداز دائمی یا استراتژی‌های همیشگی وجود ندارد.
برنامهریزی استراتژیک؛ اولین گامهای پیروزی
سومین و آخرین گام در یک برنامهریزی بلندمدت کارآمد به هیچ‌وجه نیازمند یک زمان طولانی نیست. این تصور اشتباهی است که افراد اغلب به آن دچارند. در یک برنامهریزی استراتژیک اگر گامهای اول و دوم یعنی تفکر استراتژیک و تصمیمگیری استراتژیک به بهترین شکل ممکن برداشته شوند، آنگاه فرایند برنامهریزی بسیار کوتاه مدت بوده و بسته به مورد از شش هفته تا در نهایت شش ماه برای آن کافی خواهد بود. کار بسیار آسان است. تنها کافی است این سوال را مطرح ساخت که «چه کارهایی، که لزوماً هم شروعشان نباید در آینده‌ای نزدیک باشد، ما را به سمت هدف استراتژیک انتخابی خود سوق میدهد؟» اگر شرکتی بداند در کجا قرار گرفته است و به کجا باید برود و آنچه که باید انجام دهد چیست، به طور بالقوه یک برنامه بلند مدت توانمند دارد که حتی ممکن است از آنچه که به نظر میرسد سادهتر باشد.
تبدیل آینده به فرصت
یک یا دو دهه آینده چالشهای بیشتری را برای صنعت پیشبینی میکند؛ تغییرات بیشتر و فرصتهای بزرگتر نسبت به تمام دورههای تاریخی قبلی. کسانی که بتوانند خارج از چارچوبهای سنتی رایج بیاندیشند و یک برنامهریزی بلند مدت کارآمد توام با یک عملکرد کوتاه مدت متناسب داشته باشند، افرادی هستند که آینده را به فرصت تبدیل میسازند.
منبع:
GLEN HIEMSTRA, THINKING OUTSIDE THE BOX: TURNING THE FUTURE INTO REVENUE, www.diecasting.org/links, nadca@2006, p26-28, OCT 2006.
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره181