كلمات كليدي : ارزيابي عملكرد شغلي، خطاي هاله اي، خطاي آسان گيري، خطاي گرايش مركزي، روان شناسي صنعتي و سازماني
نویسنده : طيبه خلج
پس از آنکه کارگر یا کارمندی برای مدتی در یک شغل به کار پرداخت، عملکرد وی ارزشیابی می‌شود. ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که توسط آن مدیر رفتار کاری کارکنان را با اندازه‌گیری و مقایسه با استانداردهای از پیش تعیین‌شده ارزشیابی کرده و پس از ثبت نتایج، آنها را به کارکنان ابلاغ می‌کند. سازمان‌ها به دلایل مختلفی از ارزشیابی‌های عملکرد استفاده می‌کنند. یکی از مهمترین این دلایل، فراهم آوردن پسخوراندی است برای کارکنان تا بدانند که سازمان عملکرد آنها را چگونه می‌بیند. لازم است کارکنان بدانند چه هنگام کار آنها خوب است تا همان‌طور خوب عمل کنند و چه موقع کار آنها خوب نیست تا بتوانند آن را تغییر دهند. پژوهش نشان می‌دهد هنگامی که عملکرد ارزشیابی می‌شود، هنگامی که تقویت‌کننده رابطه نزدیکی با عملکرد شغلی دارد و هنگامی که انتقادها به طور سازنده‌ای مطرح می‌شوند، عملکرد کارکنان بهتر می‌شود. به‌علاوه، ارزشیابی‌های شغلی برای شناسایی نیازها مفید هستند. همچنین برای تصمیم‌گیری در مورد ترفیع‌ها، انتقال‌ها و انفصال‌ها نیز از ارزشیابی شغلی استفاده می‌شود.[1]
ارزشیابی عملکرد ممکن است عینی یا ذهنی باشد. اندازه‌گیری‌های عینی شامل مواردی از قبیل تعداد فروش‌ها برای یک فروشنده یا تعداد کتاب‌های چاپ شده برای یک مربی دانشگاه است. هرچند بسیاری از مشاغل فرآورده‌های عینی و مشخصی ندارند، علاوه بر این اندازه‌های عینی ممکن است مناسب نباشند. برای مثال، آیا تعداد کتاب‌های چاپ شده بهترین راه ارزشیابی یک مربی دانشگاه است؟
اندازه‌گیری‌های ذهنی چنین مشکلاتی را به همراه ندارند. درجه‌بندی سرپرستان یا سایر افرادی که با عملکرد شغلی کارکنان آشنا هستند، متداول‌ترین شکل ارزشیابی عملکرد است. شیوه‌های ذهنی علیرغم محبوبیتی که دارند، تحت تأثیر سوگیری‌ها و سایر خطاهای انسانی قرار دارند. چند نمونه از این خطاها شامل: خطای هاله‌ای، خطای آسان‌گیری و خطای گرایش مرکزی می‌باشند.[2]
خطای هاله‌ای
هنگامی که ارزیاب بدون توجه به سطح واقعی عملکرد و به دلیل داشتن احساسات خاص نسبت به ارزیابی‌شونده، رتبه یکسانی را برای همه ابعاد عملکرد فرد قائل می‌شود، دچار خطای هاله‌ای شده است. عوامل متعددی، مانند احساسات شخصی و انتظارات قبلی ممکن است باعث ایجاد خطای هاله‌ای در ارزیابی شوند.[3] رتبه‌بندی‌کننده‌ای که تحت تأثیر عقاید و نظریات یکی از افراد تحت نظارت خود قرار گرفته، ممکن است همین احساس را به ابعاد دیگر عملکرد شغلی او، یعنی همکاری، انگیزش و نظایر آن، تعمیم دهد. حتی اگر عقاید و نظریات جالب رتبه‌بندی‌شونده ربطی به عوامل دیگر عملکرد شغلی افراد نداشته باشد، باز هم ممکن است این نوع تعمیم نادرست انجام گیرد. رتبه‌بندی‌کنندگانی که مرتکب خطای هاله‌ای می‌شوند، ابعاد گوناگون عمکلرد شغلی فرد را از هم تمیز نمی‌دهند. مشکل هنگامی بیشتر می‌شود که با ترکیبی از دو خطای هاله‌ای مواجه باشیم. نوع اول واقعا مربوط به خطای رتبه‌بندی است و در نتیجه شکست رتبه‌بندی‌کننده در تمیز عملکرد یک فرد خاص در ابعاد مختلف، به وقوع می‌پیوندد. نوع دوم نیز هنگامی پیش می‌آید که رتبه‌بندی‌کننده براساس نمونه محدودی از رفتار فرد، به قضاوت درباره عملکرد شغلی او می‌پردازد. برای مثال، اگر در یک مورد زودتر از دیگران بر سر کار خود حاضر شده است، به این نتیجه می‌رسد که همیشه این رفتار از او سر خواهد زد. به طور کلی، می‌توان گفت که خطاهای هاله‌ای شایع‌ترین و جدی‌ترین خطاهایی هستند که در فرایند ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان سازمان‌ها صورت می‌گیرد.[4]
خطای آسان‌گیری
همه ما در طی دوران تحصیلی خود مشاهده کرده‌ایم که بعضی از معلمان در دادن نمره "سخت‌گیر" و بعضی دیگر "آسان‌گیر" هستند. به همین ترتیب می‌توان گفت بعضی از رتبه‌بندی‌کنندگان آسان‌گیر بوده و در ارزیابی عملکرد شغلی افراد تحت نظارت خود، به سادگی به آنان امتیازهایی می‌دهند که در عمل استحقاق آن را ندارند(آسان‌گیری مثبت). در مواردی نیز رتبه‌بندی‌کننده اصطلاحا سخت‌گیر است و امتیازهای کمتری را به رتبه‌بندی‌شونده می‌دهد، نسبت به او اجحاف می‌کند و حقش را زایل می‌سازد(آسان‌گیری منفی). این نوع خطاها به دلایل گوناگون به وجود می‌آید و یکی از دلایل اصلی آن معتقد بودن رتبه‌بندی‌کننده به استانداردهای غیرمتعارف و خاص خود است. این استاندارد‌ها نیز می‌تواند ناشی از شخصیت رتبه‌بندی‌کننده یا تجربه‌های قبلی وی باشد. برای مثال، وقتی رتبه‌بندی‌کننده شخصا فعال و پرتحرک است، ممکن است میزان تحرک و فعالیت فردی را که در مقایسه با همگنان خود در حد متوسط است، کم ارزیابی کند. از طرف دیگر، اگر رتبه‌بندی‌کننده قبلا در جایی کار می‌کرده که در آنجا کمتر فرد پرتحرک و فعالی بوده است، ممکن است همین فرد را پرتحرک ارزیابی کند.[5]
خطای گرایش مرکزی
وقتی رتبه‌بندی‌کننده تمایلی نسبت به اختصاص امتیازهای بسیار بالا و بسیار پایین به افراد نشان ندهد و به نظر او همه متوسط تلقی شوند و نیز تنها از بخش وسطی(مرکزی) مقیاس استفاده کند، در آن صورت، می‌گوییم دچار خطای گرایش مرکزی شده است. این نوع خطاها در مواردی مشاهده می‌شود که از رتبه‌بندی‌کنندگان خواسته می‌شود ابعاد ناشناخته یا ناآشنای عملکرد شغلی افراد را ارزیابی کنند. در این موارد، به جای اینکه رتبه‌بندی‌کننده اظهار دارد نمی‌دانم، صلاح و امنیت شغلی خود را در آن می‌یابد که بگوید: رتبه‌بندی‌شونده در زمینه مورد نظر، در حد متوسط است. علیرغم این واقعیت که روان‌شناسان صنعتی از مدت‌ها قبل با خطای هاله‌ای، آسان‌گیری و تمایل مرکزی آشنا بوده‌اند، اما درباره اینکه چگونه این خطاها در رتبه‌بندی‌ها آشکار می‌شوند، بین آنها توافق نظر وجود ندارد. سال و همکارانش پیشنهاد می‌کنند که قبل از فایق آمدن بر انواع گوناگون خطاهایی که در ارزیابی عملکرد شغلی افراد صورت می‌گیرد، باید تعاریف دقیق‌تری برای این خطاها ارائه دهیم.[6]
انگیزش رتبه‌بندی‌کننده
می‌دانیم که اگر کارکنان یک سازمان مورد ارزیابی قرار گیرند و اکثریت آنان نیز در حد خیلی بالا ارزیابی شوند، این نوع ارزیابی، غیرعادی تلقی خواهد شد. اگر چنین شود و نتایج ارزیابی به صورت تراکمی در یک طرف طیف ارزیابی قرار گیرد، به احتمال زیاد چنین قضاوت خواهد شد که رتبه‌بندی‌کننده دچار نوعی خطای ارزیابی شده یا نظام ارزیابی عملکرد شغلی، نقص دارد. معمولا سازمان‌ها برای مقابله با این نوع مشکلات، از چند روش استفاده می‌کنند و طی آن مقیاس رتبه‌بندی را مورد تجدیدنظر قرار می‌دهند یا اینکه رتبه‌بندی‌کنندگان را در یک دوره آموزشی اثربخش و مرتبط، شرکت می‌دهند. اما باید دانست که علل و عوامل دیگری باعث این نوع خطا در ارزیابی می‌شوند که ربطی به خطای رتبه‌بندی‌کننده یا مقیاس ارزیابی، ندارند.
مورفی و کلولند[1] این فرض را مطرح ساخته‌اند که تمایل رتبه‌بندی‌کننده نسبت به اختصاص رتبه‌های بالا به بیشتر افراد گروه، نمونه‌ای از رفتار انطباقی رتبه‌بندی‌کننده است. به عبارت دیگر، اگر دلایل اختصاص دادن رتبه‌های بالا به درصد قابل توجهی از افراد گروه را از دیدگاه رتبه‌بندی‌کننده بررسی کنیم، دلایلی مانند آنچه در زیر آورده شده است، ارائه خواهد داد:
· اگر ارزیابی‌ها درست انجام نگیرد، به‌ندرت توضیحی از ارزیابی‌کننده خواسته می‌شود و در سازمان نیز مقررات تدوین‌شده‌ای در این مورد وجود ندارد.
· هرچند معمولا در قوانین و مقررات تدوین‌شده سازمان، نسبت به ارزش و اهمیت "ارزیابی صحیح عملکرد شغلی افراد" تأکید می‌شود، اما فرهنگ سازمانی چنان است که در عمل، نسبت به آن تأکید نمی‌شود.
· اگر تنها تعداد محدودی از کارکنان، رتبه‌های بالایی را کسب کنند، احتمال افزایش حقوق و ارتقا برای بقیه یا اکثریت کارکنان، وجود ندارد. به همین دلیل، مدیران عالی و سرپرستان ترجیح می‌دهند به منظور اختصاص پاداش به بیشتر افراد تحت نظارتشان، ارزیابی‌ها را بالاتر از آنچه که هست، انجام دهند.
· وقتی درصد بیشتری از افراد تحت نظارت یک سرپرست، رتبه‌های بالایی را در ارزیابی‌ها کسب کنند، معنی دیگر این وضع آن است که سرپرست(که اکنون نقش رتبه‌بندی‌کننده را به عهده دارد) عملکرد خوبی داشته است. از آنجا که یکی از وظایف مهم هر سرپرست، فراهم آوردن امکانات لازم برای رشد و پیشرفت افرادی است که تحت نظارت او، به کار مشغول هستند، اگر سرپرستی به دفعات مختلف، عملکرد شغلی افراد تحت نظارتش را پایین‌تر از متوسط ارزیابی کند، ممکن است این شبهه به وجود آید که او خود وظیفه‌اش را در جهت آموزش آنان، انجام نداده است.
· رتبه‌بندی‌کننده برای اجتناب از واکنش منفی افراد، عملکرد شغلی آنان را در سطحی بالاتر از آنچه که واقعا هستند، رتبه‌بندی می‌کند.
در پاسخ به این سؤال که، "چگونه می‌توان با چنین مشکلاتی مقابله کرد و موجباتی را فراهم آورد که ارزیابی عملکرد افراد به شیوه‌ای صحیح انجام گیرد؟" باید گفت: راه‌حل ساده‌ای وجود ندارد. برای حل این مشکل باید فرهنگ و جو سازمانی را آنچنان بهبود بخشیم که انگیزه انجام ارزیابی دقیق و عادلانه عملکرد شغلی افراد، در سرپرستان و مدیران، بیشتر شود. به هر حال شاید بتوان گفت بهترین وسیله برای مقابله با خطای ارزیابی آن است که زمینه یا اوضاع و احوال و شرایطی را که در آن عملکرد شغلی افراد ارزیابی می‌شود، اصلاح کنیم و کمتر به فکر تغییر رتبه‌بندی‌کننده و یا مقیاس رتبه‌بندی باشیم.[7]