كلمات كليدي : ارزش ها، مفروضات، باورهاي بنيادين، فرهنگ، خرده فرهنگ، جوّ سازماني، رفتار سازماني، سازمان و مديريت
نویسنده : ابراهيم محمدي قراسوئي
فرهنگ، در گسترده‌‌ترین معنی به فرآورده‌های پیچیده و پیشرفته بشری مانند هنر، فلسفه، دانش و تکنولوژی اشاره دارد و در علوم اجتماعی به نظامی از معانی مشترک که به‌گونه‌ای آشکار و جمعی، توسط یک گروه معین در یک زمان مشخص پذیرفته شده و بر پایه این نظام، معانی، کنش و رفتار گروه انجام می‌گیرد، اطلاق می‌شود.[1] سازمان نیز عبارت است از جمعی از افراد که برای تحقق اهداف معیّن باهم همکاری می‌کنند.[2]
فرهنگ سازمانی مجموعه‌ای از فرضیات اساسی است، که افراد سازمان، در روبهرو شدن با مسائل، انطباق با محیط و دستیابی به وحدت و انسجام داخلی، ایجاد، کشف و توسعه داده‌اند و ثابت شده که سودمند و باارزش هستند و در نتیجه به‌عنوان روش صحیح ادراک، تفکر و احساس، به اعضای جدید انتقال می‌یابد. به‌عبارت دیگر، مجموعه‌ای از ارزش‌ها، باورهای راهنما، تفاهمات و روش‌های تفکر، که در بین اعضای سازمان مشترک بوده و از طرف اعضای جدید به‌عنوان روش‌های صحیح انجام کارها و تفکر جستجو می‌شود، فرهنگ سازمانی نامیده می‌شود.[3]
مقوله فرهنگ سازمانی اولین بار در دهه 1980 میلادی توسط اوچی (William G. Ouchi: 1943-Live)، واترمن (Robert H. Waterman) و دیگران مطرح شد و به‌دلیل ارتباط فرهنگ سازمانی با عملکرد، مدیران اجرایی نیز به آن علاقه نشان دادند.[4]
مفهوم فرهنگ سازمانی
به‌طور کلی سازمان، یک پدیده فرهنگی است و هر سازمانی دارای فرهنگ خاص خود است. به‌علاوه، از جمله استعاره‌هایی که برای شناخت و تجزیه و تحلیل سازمان‌ها به‌کار می‌رود، استعاره فرهنگ است. با در نظر گرفتن استعاره فرهنگ برای سازمان، بر اهمیت نقش سنّت‌ها و آداب و رسوم، داستان‌ها، افسانه‌ها، مصنوعات و نمادهای سازمانی تأکید می‌شود و به مدیر، به‌منزله نماد سازمان توجه می‌شود.[5]
همان‌طور که برای افراد، شخصیت (به‌معنی سلسله ویژگی‌های ثابت و پایدار) تعریف می‌شود، برای سازمان‌ها نیز می‌توان شخصیت تعریف کرد. فرهنگ سازمانی به‌منزله شخصیت هر سازمان است؛ یعنی سازمان‌ها هم مانند انسانها می‌توانند محافظه‌کار، خلّاق، ترسو و ... باشند.[6]
اهمیت فرهنگ سازمانی
فرهنگ بر فرآیند تصمیم‌گیری و حل مسئله، انگیزش، رضایت و روحیه افراد، میزان خلاقیّت و نوآوری تأثیر دارد و در یک کلام، در مدیریت چیزی مستقل و آزاد از نقش فرهنگ نمی‌توان پیدا کرد.[7]
فرهنگ سازمانی، نوعی احساس هویت را به اعضای سازمان اعطاء می‌کند. فرهنگ باعث می‌شود که در افراد، تعهّداتی فراتر از منافع و علایق شخصی به‌وجود بیاید.[8] مدیران سازمان‌ها می‌توانند از طریق فرهنگ سازمانی (قوی)، با قوانین نانوشته، به‌وسیله هنجارهای گروهی و مراقبت‌های ناشی از آن، اعمال و رفتار شغلی و اجتماعی کارکنان را کنترل کنند.[9]
یافته‌های صاحب‌نظران، مؤید این مطلب است که موفقیت سازمان‌ها در کنار سخت‌افزارهایی مانند ساختار، راهبرد و سیستم‌ها مستلزم نرم‌افزارهایی مانند کارکنان، مهارت‌ها، سبک‌ها و ارزش‌های کارکنان (فرهنگ سازمانی) نیز هست. همچنین اجرای موفقیت‌آمیز راهبرد در سازمان‌ها، در گرو ایجاد تمهیدات فرهنگی لازم در آنها است و بدون موافقت و همراهی فرهنگ سازمانی نمی‌توان تحوّلی در سازمان ایجاد کرد. باید دانست که ملاک قضاوت درباره فرهنگ سازمان‌ها نیز میزان همخوانی و هماهنگی آن با مأموریت‌ها و رسالت سازمان است.[10]
اگر ارزش‌های مشترک اعضای سازمان، با ارزش‌هایی که موجب افزایش اثربخشی سازمان می‌شوند، مغایر باشند، فرهنگ به‌صورت یک بدهی (مانع) پدیدار می‌گردد. به احتمال زیاد، چنین وضعی هنگامی پیش می‌آید که سازمان، در محیطی پویا قرار گرفته باشد.[11]
تفاوت فرهنگ سازمانی و جو سازمانی
مفهوم فرهنگ سازمانی از جو (اتمسفر) سازمانی (علی‌رغم وجود برخی اشتراکات)، متفاوت است. رابطه جوّ سازمانی و فرهنگ سازمانی (به‌ترتیب)، مانند رابطه هوای روزانه و فصلها است. جوّ به‌علت تحوّلات سازمانی می‌تواند در کوتاه‌مدت تغییر کند. در صورتی‌که فرهنگ سازمانی در طول زمان (بلندمدت) تغییر می‌کند.[12] هردو، الزاما به‌صورت جمعی مطرح می‌شوند. جوّ سازمانی از سطح فرد آغاز می‌شود و به‌سوی جمع، پیش می‌رود و به تمام محیط داخل سازمان اشاره دارد؛ ولی فرهنگ سازمانی وابسته به جمع است و بر فرد تأثیر می‌گذارد.[13]
مؤلفه‌های فرهنگ سازمانی
در صورتی‌که فرهنگ سازمانی را سیستمی از استنباط مشترک اعضا نسبت به یک سازمان بدانیم، این سیستم، از مجموعه‌ای از ویژگی‌ها (مؤلفه‌های) اصلی تشکیل شده، که سازمان به آنها ارج می‌نهد، یا برای آنها ارزش قائل است. این ویژگی‌ها، عبارتند از:
1. نوآوری فردی؛ میزان مسئولیت، آزادی عمل و استقلالی که افراد درون یک سازمان دارند.
2. ریسک‌پذیری؛ میزانی که افراد تشویق می‌شوند تا ابتکار عمل به خرج دهند، دست به کارهای مخاطره‌آمیز بزنند و بلند پروازی کنند.
3. جهت‌دهی (یارهبری)؛ میزانی که سازمان هدفها و عملکردهایی را که انتظار می‌رود انجام شود ؛ مشخص می‌نماید.
4. یکپارچگی و وحدت؛ میزان یا درجه‌ای که واحدهای درون سازمان، تمایل دارند به روش هماهنگ عمل می‌کنند.
5. روابط (حمایت) مدیریت؛ میزان یا درجه‌ای که مدیران با زیردستان خود ارتباط برقرار می‌کنند، آنها را یاری می‌دهند و یا از آنها حمایت می‌کنند.
6. کنترل؛ میزان استفاده از قوانین و مقررات و توسل به نظارت و سرپرستی مستقیم از طرف مدیران جهت کنترل رفتارکارکنان.
7. هویت؛ میزان یا درجه‌ای که افراد، خود را با کل سازمان (و نه گروه خاص یا رشته‌ای که فرد در آن تخصص دارد)، یکی دانسته و از آن کسب هویت می‌کنند.
8. سیستم پاداش؛ میزان یا درجه‌ای که شیوه تخصیص پاداش (یعنی افزایش حقوق و ارتقای مقام) براساس شاخص‌های عملکرد کارکنان قرار دارد (نه بر اساس عوامل دیگر).
9. الگوی ارتباطی؛ میزان یا درجه‌ای که ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب فرماندهی سطح بالای سازمان مرتبط می‌شود.
10. تحمل تعارض؛ میزان یا درجه‌ای که افراد تشویق می‌شوند با تعارض بسازند و پذیرای انتقادهای آشکار باشند.[14]
11. توجه به جزئیات؛ میزانی که انتظار می‌رود، کارکنان بتوانند مسائل را تجزیه و تحلیل کنند و به‌صورتی دقیق، به امور بپردازند.
12. نتیجه‌محوری؛ میزانی که مدیریت به نتیجه‌ها یا ره‌آوردها توجه می‌کند، نه به روش‌ها و فرایندهایی که باید برای دستیابی به این نتیجه به‌کار برد.
13. توجه به افراد؛ میزانی که مدیریت به کارکنان اجازه می‌دهد، در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت کنند و میزانی که مدیریت، درباره اثرات نتیجه‌های تصمیم‌گیری بر افراد توجّه می‌کند.
14. تیم‌گرایی؛ میزانی که مدیریت، کارها را به‌گونه‌ای تنظیم می‌کند که به‌وسیله تیم (و نه به‌وسیله افراد) انجام شود.
15. جسارت و شجاعت؛ میزانی که افراد دارای روح پرخاش‌گری، تحوّل یا جسارت هستند (و نه افراد ساده‌اندیش و احتمالا بی‌تفاوت).
16. ثبات یا پایداری؛ میزانی که سازمان در فعالیت‌های خود به حفظ وضع موجود (و نه رشد و پیشرفت) تأکید و توجه می‌کند.[15]
فرهنگ غالب و خرده‌فرهنگ‌های سازمان
بیشتر سازمان‌های بزرگ، دارای یک فرهنگ غالب (حاکم) و تعدادی خرده‌فرهنگ هستند. تأکید فرهنگ غالب بر ارزش‌های بنیادی است که اکثریت اعضای سازمان در آنها مشترک یا سهیم هستند.
خرده‌فرهنگ‌ها بازتابی از مسائل، تجربیات یا شرایط مشابه و همانندی هستند که اعضای (بخش خاصی از سازمان) سازمان با آنها روبهرو می‌شوند. این خرده‌فرهنگ‌ها می‌توانند هم در بخش افقی (دسته خاصی از متخصصین بخش‌ها مانند حسابداران یا کارکنان خرید) و هم در سطح عمودی سازمان (در بخش تولید یک سازمان بزرگ) به‌وجود آیند.[16]
شیوه‌ی پیدایش یک فرهنگ
منبع اصلی فرهنگ سازمانی، بنیانگذاران آن هستند. مؤسسان یا بنیانگذاران یک سازمان در صحنه ایجاد فرهنگ اولیه، نقش اصلی و بسیار حیاتی ایفا می‌کنند. آداب و رسوم، سنّت‌های متداول در سازمان و روش معمول انجام کارها تا حد زیادی، نشأت گرفته از کارهایی است، که قبلا انجام شده و همچنین میزان موفقیّتی است که عاملان آنها به آن دست یافته‌اند. این امر، ما را به‌سمتی رهنمون می‌سازد که بدانیم منبع غائی فرهنگ سازمانی، بنیانگذاران آن هستند.
مؤسسان یا بنیانگذاران یک سازمان، در تثبیت فرهنگ نقش بسیار حیاتی ایفا می‌کنند. آنها تبیین‌کنندگان رسالتی که سازمان باید برعهده داشته باشد، هستند؛ چون مؤسسین با ایده خاصی به تشکیل سازمان دست زده‌اند، در خصوص چگونگی آن تعصب دارند.
فرهنگ سازمانی محصول و نتیجه‌ی روابط متقابل یا تعامل بین "تعصّبات و مفروضات بنیانگذاران" و "آنچه اعضای اولیه سازمان در اثر تماس با مؤسسین آموخته‌اند و یا تجربه کرده‌اند"، است.[17]نحوه شکل‌گیری فرهنگ سازمانی:[18]
حفظ و نگه‌داری فرهنگ سازمانی
یکی از صاحب‌نظران، نقش سه عامل را در حفظ و نگه‌داری یک فرهنگ در سازمان مؤثر می‌داند. این سه عامل عبارتند از:
1. گزینش؛ هدف صریح گزینش این است که افرادی شناسایی و استخدام شوند، که برای انجام موفقیت‌آمیز کار مورد نظر دانش، اطلاعات، مهارت و توانایی‌های لازم را داشته باشند. در این مرحله، سعی می‌شود تا کسانی به استخدام سازمان درآیند که متناسب با ارزش‌های سازمان باشند. در نتیجه، کسانی در سازمان پذیرفته می‌شوند، که دارای ارزش‌هایی باشند، که سازمان برای آنها اهمیت قائل است. فرایند گزینش هر سازمان، خود، اطلاعات مهمی راجع به ارزش‌های سازمان به داوطلبان استخدام می‌دهد و به کارفرما و داوطلب اجازه می‌دهد، از استخدام افراد نامتناسب با فرهنگ سازمان و ارزش‌های داوطلب جلوگیری به‌عمل آید. بنابراین فرآیند انتخاب و گزینش با رد افراد بی‌اعتنا به ارزش‌های اصلی سازمان یا کسانیکه باعث از هم‌گسیختگی فرهنگ سازمان می‌شوند، در حفظ و بقاء فرهنگ نقش ایفاء می‌کند.
2. مدیریت عالی سازمان؛ مدیران ارشد از طریق گفتار و کردار، هنجارها و معیارهایی را ارائه می‌کنند. این هنجارها در سراسر سازمان منتشر می‌شوند و به‌مثابه عامل کنترل‌کننده در سازمان عمل می‌کنند.
3. جامعه‌پذیری؛ پذیرش و رعایت فرهنگ سازمانی را جامعه‌پذیری کارکنان می‌نامند. مسئله مهم خو گرفتن افراد با فرهنگ سازمان است و آن‌را رعایت نمایند. اگر افراد، با فرهنگ سازمان آشنا نباشند، پس از استخدام، موجب مخدوش شدن باورها و عاداتی می‌شود که در سازمان رایج است. کارکنان جدید، معمولا یک دوره توجیهی می‌گذرانند؛ تا بدانند چه چیزها یا کارهایی باید در سازمان انجام شود. مدیران یا همکاران کارکنان جدید، در نقش یک مربّی او را راهنمایی کرده و قالب فکری و کاری وی را پی‌ریزی می‌کنند.[19]
شیوه‌ی فراگیری فرهنگ
علاوه‌بر دوره توجیهی رسمی و برنامه‌های آموزشی یک فرهنگ، به‌شکل‌های دیگری نیز به کارکنان و اعضای سازمان منتقل می‌شود. مهمترین آنها عبارت اند از:
داستان‌ها؛ داستان‌های نقل‌شده از گذشته سازمان، معمولا شامل حوادث و اتفاقاتی راجع به بنیانگذاران سازمان، کاهش نیروی کار، واکنش نسبت به خطاهای گذشته و تطابق (کارکنان) با سازمان است. داستان‌ها می‌توانند زمان حال را به گذشته پیوند بزنند و کارهای کنونی را توجیه کنند.
آداب و رسوم؛ آداب و رسوم، یعنی کارهایی که مرتب تکرار شده، ارزش‌های اصولی سازمان را تقویت کرده و مهمترین هدفها را مشخص نموده و سرانجام معرف افراد مهم هستند. به‌عنوان مثال، برپایی مراسمی جهت تقدیر از افراد موفق سازمان.
نمادهای مادی؛ نمادهای مادّی (امتیازات ویژه) می‌توانند، معرّف مقام و اهمیت مدیران عالی سازمان باشند؛ همچنین این نمادها می‌توانند، چنین پیامی را به دیگران مخابره کنند؛ که سازمان مزبور، طرفدار چه نوع رفتاری است (یعتی خطرپذیر، خودکامه یا فرد‌گراست). به‌عنوان مثال، در اختیار قرار گذاشتن هواپیماهای اختصاصی یا اتومبیل‌های بسیار مجلّل با راننده، اندازه دفاتر کار و مبلمان مجلّل برای مدیران عامل ارشد سازمان.
زبان؛ در بسیاری از شرکت‌ها و واحدهای سازمانی، زبان، معرّف فرهنگی است که اعضا به آن تعلق دارند. اعضای سازمان، با یادگیری زبان مزبور می‌توانند بر عضویت و مورد قبول واقع شدن، مهر تایید بزنند. در بیشتر موارد، زبان رمز (خاص) یا کاربرد اصطلاحات خاص، موجب همبستگی و اتحاد اعضای یک واحد سازمانی می‌شود.[20]
فرهنگ‌های قوی
ارزش‌های اصلی سازمان که به مقیاس وسیع، مورد توجه همگان قرار گیرد؛ معرّف فرهنگ قوی آن سازمان خواهد بود. هرقدر اعضای سازمان، ارزش‌های اصلی را بیشتر بپذیرند و تعهد بیشتری نسبت به آنها داشته باشند، سازمان مزبور، دارای فرهنگ قوی‌تری خواهد بود. فرهنگ‌های قوی بر رفتار افراد، اثراتی شدیدتر دارند و موجب می‌شوند، جابه‌جایی کارکنان، به‌شدت کاهش یابد.
فرهنگ قوی، موجب تأیید و توافق بالایی میان اعضای سازمان، درباره اینکه سازمان به‌دنبال چیست، می‌شود. یک چنین اتفاق نظر کاملی، باعث انسجام، وفاداری و ایجاد تعهد زیاد نسبت به سازمان می‌شود. این پدیده‌ها به نوبه‌ی خود، موجب می‌شوند تا افراد، میل کمتری نسبت به ترک سازمان پیدا کنند.[21]
اگر محتوای فرهنگ قوی، در یک سازمان با شرایط محیطی سازمان، سازگاری و تناسب داشته باشد، موجب اثربخشی بیشتر خواهد شد. سازمان‌های مذهبی، گروه‌های فرقه‌ای و شرکت‌های ژاپنی، نمونه‌هایی از سازمان‌های دارای فرهنگ‌های بسیار قوی هستند.[22]
مدیریت و تغییر فرهنگ سازمانی
مدیران با تغییر عوامل تثبیت‌کننده فرهنگ (جامعه‌پذیری، گزینش و اعمال و کردار مدیران عالی) و داستان‌ها، شعائر، امتیازات، نمادهای مادی و زبان (عوامل یادگیری فرهنگ)، می‌توانند فرهنگ را تغییر دهند. صاحب‌نظران، معتقدند که تحت شرایط و موقعیت‌هایی، انجام تغییر آسان‌تر است. حتی جایی که شرایط، مطلوب هستند، مدیران نباید انتظار پذیرش سریع ارزش‌های فرهنگی جدید را داشته باشند.[23]
ممکن است فرهنگ سازمانی تحت شرایط زیر تغییر کند:
1. بحران شدید؛ وجود چنین ضربه‌ای می‌تواند وضع موجود را دگرگون سازد و جنبه‌های معقول یا ذی‌ربط فرهنگ حاکم را مورد پرسش قرار دهد. نمونه‌های آن، وخیم شدن وضع مالی شرکت، خسارت سنگینی که یکی از مشتریان عمده متحمل شده یا تغییرات تکنولوژیک است؛ که شرکت رقیب به آن دست یافته است.
2. جابجایی رهبر؛ هنگامی که مقام ارشد یا بالاترین مقام سازمانی تغییر کند، می‌تواند مجموعه‌ای از ارزش‌های اصولی به سازمان بیاورد که این نیز گونه‌ای تحول یا دگرگونی شدید به حساب می‌آید.
3. سازمان تازه تأسیس و کوچک؛ تغییر فرهنگ در سازمان تازه تأسیس و کوچک، سریع‌تر و راحت‌تر صورت می‌گیرد. فرهنگ، در سازمان‌های تازه تأسیس از استحکام کمتری برخوردار است. همچنین انتقال ارزش‌های جدید برای مدیران سازمان‌های کوچک آسان‌تر است.
4. فرهنگ ضعیف؛ اگر فرهنگ، فراگیر باشد و همه اعضا در مورد ارزش‌های آن، اتفاق نظر داشته باشند، ایجاد تغییر با مشکلات زیادی روبهرو می‌شود. فرهنگ ضعیف (در مقایسه با فرهنگ قوی) راحت‌تر تغییر می‌کند. لازم به یادآوری است که اگر همه‌ی این شرایط، وجود داشته باشد، بازهم نمی‌توان مدّعی شد که به‌طور حتم فرهنگ سازمان تغییر می‌کند. گذشته از این ایجاد تغییرات عمده نیاز به دوره‌های زمانی بلندمدت دارد. بنابراین باید توجه کرد که فرهنگ سازمانی، اثرات شدید بر رفتار اعضا دارد، به‌ویژه در کوتاه‌مدت و میان‌مدت به‌ندرت امکان دارد، مدیریت بتواند از این بابت اعمال نفوذ نماید.[24]