كلمات كليدي : ابعاد ساختار سازماني، سازمان، پيچيدگي، رسميّت، تمركز، تفكيك عمودي، تفكيك افقي، تصميمات استراتژيك
نویسنده : هادي بغدادي
ساختار سازمانی، راه یا شیوه‌ای است که به‌وسیله آن، فعالیتهای سازمانی تقسیم، سازمان‌دهی و هماهنگ می‌شوند. سازمان‌ها ساختارهایی را به‌وجود می‌آورند؛ تا فعالیتهای عوامل انجام کار را هماهنگ کرده و اعمال اعضا را کنترل نمایند. ساختار سازمانی در نمودار سازمانی نمایان می‌شود. نمودار سازمانی نیز یک نماد قابل رؤیت از کل فعالیت‌ها و فرایندهای سازمان است. [1]
متغیر‌های زیادی را به‌عنوان ابعاد ساختار سازمانی نام برده‌اند، از آن جمله می‌توان به اجزای اداری، استقلال، تمرکز، پیچیدگی، تفویض اختیار، تفکیک، رسمیت، انسجام، حرفه‌ای شدن، حیطه نظارت، تخصص‌گرایی، استاندارد سازی و سطوح سلسله مراتب عمودی اشاره کرد. از بین این عوامل، اغلب دانشمندان بر سه بعد پیچیدگی، رسمیت و تمرکز به‌عنوان ابعاد اصلی سازمان اتفاق نظر دارند و معتقدند که به‌نوعی دیگر ابعاد ساختار سازمانی را دربرمی‌گیرند.[2]
ارکان ساختار سازمانی
در طرح‌ریزی ساختار سازمانی سه رکن مورد توجه قرار می‌گیرد:
1. ساختار سازمانی، تعیین‌کننده روابط رسمی و گزارش‌گیری در سازمان است و نشان‌دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و حیطه کنترل مدیران را نیز مشخص می‌نماید.
2. ساختار سازمانی، تعیین‌کننده جایگاه افرادی است که بهصورت گروهی در یک واحد کار می‌کنند و به گروه‌بندی یا تقسیم‌بندی واحدهایی که در کل سازمان وجود دارد، می‌پردازد.
3. ساختار سازمانی، دربرگیرنده طرح سیستم‌هایی است که به‌وسیله آنها همه واحدها هماهنگ و یکپارچه می‌شوند. در نتیجه، ارتباط مؤثر در سازمان تضمین خواهد شد.[3]
پیچیدگی(Complexity)
اساس و پایه کارهایی که بر روی ساختار انجام شده، براساس نظریات وبر (Max Weber: 1947) قرار دارد. وی شکل آرمان‌گرایانه از ساختار سازمانی به‌نام دیوانسالاری (بوروکراسی) را ارایه کرد.
دو پژوهشگر دیگر به‌نام‌های برنز و استاکر (Burns, Tom & G.M. Stalker: 1961) دو الگو از سازمان را ارایه دادند، که در دو سر یک پیوستار قرار داشت. ساختار "مکانیکی" یکی از این دو الگو بود، که با سازمان آرمانی وبر (دیوانسالاری) شباهت زیادی دارد و ساختار "ارگانیک" آنان در نقطه مقابل این ساختار قرار دارد.
هیج (Hage Jerald: 1965) نیز ویژگی‌های ساختار سازمانی را برشمرد و گفت که در سازمان‌های مختلف، میزان یا مقدار این ویژگی‌ها بسیار متفاوت است؛ از این روی، باعث شد که در مسیر و روند بررسی شکل سازمان، گام بلندی برداشته شود.[4]
مقصود از پیچیدگی، تعداد کارها یا سیستم‌های فرعی است که در درون یک سازمان انجام می‌شود یا وجود دارد.[5]
پیچیدگی به سه دسته تقسیم می‌شود:
الف: تفکیک افقی (Horizontal Differentiation)؛ تفکیک افقی، میزان یا حد تفکیک بین واحدها را نشان می‌دهد. این نوع تفکیک، به‌میزان تفکیک بین واحدهای سازمانی، براساس موقعیّت اعضای سازمان، ماهیّت وظایف آنها و میزان تحصیلات و آموزش‌هایی که فراگرفته‌اند، اشاره می‌نماید. وجود حرفه‌های متعدد در سازمان، که به دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارند، سازمان را از پیچیدگی بیشتری برخوردار می‌کند؛ زیرا موقعیت‌های شغلی متفاوت افراد، ارتباطات را کند کرده و مدیریت را در خصوص هماهنگی بین فعالیتهای آنها، با مشکل مواجه می‌کند. مهم‌ترین شاهد تفکیک افقی درون‌سازمانی، تخصص‌گرایی و بخش‌بندی درونی سازمان است؛ به‌طوری‌که این‌دو، ارتباط متقابل با یکدیگر دارند.[6]
هرقدر تعداد شاغلین متخصص بیشتر و دوره آموزشی لازم، طولانی‌تر و در سطحی بالاتر باشد، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است.[7]
ب: تفکیک عمودی (Vertical Differentiation)؛ تفکیک عمودی به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی، تفکیک عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمانی، بیشتر می‌شود. سطوح بیشتر، بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان، عاملی بالقوه جهت مخدوش ساختن ارتباطات است؛ که هماهنگی بین بخش‌های پرسنلی مدیریت و نظارت بر فعالیتهای عملیاتی، توسط مدیریت عالی را دشوار می‌سازد.
تفکیک عمودی و افقی را نباید دو مقوله کاملا مجزا از هم درنظر گرفت. تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکیک افقی در سازمان باشد. وقتی تخصص‌گرایی، درون سازمان بیشتر گردد، هماهنگی بین وظایف، ضرورت بیشتری می‌یابد.[8]
درتقسیم کار عمودی، سه موضوع قابل تأمل باید مد نظر قرار گیرد:
الف) تعداد سطوح سازمانی مورد نیاز در سلسله مراتب سازمانی؛ به این ترتیب بر حسب تعداد سطوح سازمانی، ممکن است شکل هرم سازمانی، بهصورت "تخت"، "متوسط" یا "بلند" در بیاید؛
ب) حیطه نظارت؛ حیطه نظارت به تعداد کارکنانی که مستقیما به یک مدیر گزارش می‌دهند دلالت دارد؛
ج) درجه تمرکز؛ این موضوع بر جایگاه اصلی تصمیم‌گیری در سازمان دلالت دارد.[9]
ج: تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی (Spatial Differentiation)؛[10] به‌طور خلاصه، تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، سومین عنصر در تعریف پیچیدگی سازمان است که نشان می‌دهد، اگر چه تفکیک عمودی و افقی، واحدهای سازمانی را از هم پراکنده‌تر ساخته، ولی جدایی واحدها از لحاظ فیزیکی نیز می‌تواند این پیچیدگی را افزایش دهد.
تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، به‌میزان پراکندگی واحدها، امکانات و نیروهای انسانی، از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد. این تفکیک، میزان پراکندگی ادارات، کارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافیایی را نشان می‌دهد.
این تفکیک، با تفکیک عمودی دارای ارتباط است. ساختارهای بلند نسبت به ساختارهای تخت دارای پیچیدگی بیشتری هستند؛ به‌همین تناسب، یک سازمان دارای ساختار بلند که از لحاظ جغرافیایی، سطوح اختیارات آن پراکنده است، نسبت به سازمانی که کلیه اختیارات آن در مدیریت متمرکز است، خیلی پیچیده‌تر است. در بحث تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، مسافت بین مناطق نیز مدّ نظر قرار می‌گیرد.
فواصل مناطق از یکدیگر و فواصل آنها نسبت به اداره مرکزی و همچنین تعداد پرسنل هر واحد منطقه‌ای، دارای اهمّیتند. با افزایش فواصل واحدها از یکدیگر و اداره مرکزی و نیز بالا رفتن نسبت تعداد پرسنل آنها به پرسنل اداره مرکزی، پیچیدگی سازمانی هم بیشتر می‌شود.[11]
رسمیّت (Formalization)
رسمیّت، به‌میزان یا حد استاندارد مشاغل سازمانی، اشاره می‌کند. در سازمان رسمی، روابط سازمانی به‌طور مکتوب و دقیق و طبق نمودار سازمانی برای کارکنان، تشریح می‌شود و در صورت لزوم، تغییرات بعدی نیز به‌طور رسمی توسط مدیر، ابلاغ می‌گردد؛ ولی در سازمان غیر رسمی، روابط سازمانی به‌طور شفاهی برای کارکنان بیان می‌شود و در صورت لزوم، به‌طور طبیعی تغییر می‌یابند.[12]
اگر شغلی از میزان رسمیّت بالایی برخوردار باشد، متصدی آن، برای انجام دادن فعالیتهای مربوط به آن شغل و نیز زمان و چگونگی انجام آن، از حداقل آزادی عمل برخوردار خواهد بود. درچنین حالتی، از کارکنان انتظار می‌رود همیشه نهاده‌های یکسانی را با روش معیّنی به کار برند؛ تا به نتایج از پیش تعیین‌شده‌ای منجر گردد. از این‌رو وقتی رسمیّت بالاست، شرح شغل‌های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل‌های روشن در خصوص فرایند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیّت کم است، رفتار کارکنان به‌طور نسبی می‌تواند برنامه‌ریزی نشده باشد؛ در چنین موقعیّتی، افراد در مشاغل خود در به‌کارگیری نقطه‌نظرات خود، از آزادی عمل بیشتری برخوردارند.[13]
سازمان‌ها از جهت درجه رسمیّت با یکدیگر متفاوتند. "ریچارد اچ. هال" (Richard H. Hall, 1997) رسمیّت حداکثر را از رسمیّت حداقل متمایز می‌کند. رسمیّت وقتی حداکثر است که رویه‌های رسمی زیاد باشد و شیوه‌های انجام کار به‌وسیله انبوهی از قوانین و مقررات، به‌طور دقیق مشخص شده باشد (همانند کارخانه خط مونتاژ اتومبیل). هنگامی که یک موقعیت منحصر به‌فرد، وجود داشته باشد و در این حالت رویه‌های مشخصی برای انجام کار موجود نباشد، گفته می‌شود که رسمیّت در سازمان حداقل است.[14]
تمرکز (Centralization)
تمرکز در سلسله مراتب اختیارات، به آن سطح از اختیارات گفته می‌شود، که قدرت تصمیم‌گیری دارد. هنگامی که تصمیم در رده‌های بالای سازمانی گرفته شود، آن سازمان را متمرکز می‌نامند. هنگامی که تصمیم‌گیری‌ها به سطوح پایین‌تر سازمان واگذار گردد، سازمان را غیر متمرکز می‌گویند.[15]
به‌عبارت دیگر، تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطلاق می‌شود که می‌توانند تصمیماتی را بگیرند. در سازمان‌های متمرکز، مدیران ارشد و آنان که در رأس سازمان هستند، حق تصمیم‌گیری دارند. در سازمان‌های غیر متمرکز، همین تصمیمات در سطوح پایین‌تر گرفته می‌شوند.
مسئله عدم تمرکز، بهصورت یکی از معمّاهای لاینحل درآمده‌است؛ زیرا در سازمانهایی که دیوانسالاری، بهصورت صددرصد رعایت می‌شود، همه تصمیمات، به‌وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می‌شود و او به‌طور کامل سازمان را کنترل می‌کند؛ ولی با بزرگتر شدن سازمان و بالارفتن تعداد کارکنان، واحدها و دوایر، نمی‌توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد. یا اینکه میزان بار تصمیم‌گیری بدان حد می‌رسد که یک مقام ارشد، نمی‌تواند آن‌را تحمّل کند. بنابراین، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمان‌های بزرگ انجام شده، نشان می‌دهد که در سازمان‌های بزرگ (مثل شرکت هواپیمایی آمریکا) پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می‌شود.[16]
امروزه، مدیران، آن مقدار از تمرکز یا عدم تمرکز را برمی‌گزینند که به آنها کمک کند، به بهترین نحو، تصمیماتشان را اجرا کنند و به اهداف سازمانی دست یابند. آنچه در یک سازمان، مؤثر است، لزوما در سازمان دیگر کارآ نیست. پس مدیران، باید درجه عدم تمرکز را برای هر سازمان و واحدهای آن تعیین کنند.[17]
هرچه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند، تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر خواهد شد و نهایتا در سازمان، عدم تمرکز ایجاد خواهد شد. هرچه مکانیسم‌های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم‌گیری، بیشتر باشد و سیستمِ بازخور مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز نیز بیشتر خواهد شد. هرچه تصمیمات متخذه به‌وسیله یک واحد، بر عملیات واحدهای دیگر تأثیرگذارتر باشد، میزان مشارکت سایر واحدها در تصمیم‌گیری بیشتر می‌شود. این مسئله، زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی فراهم می‌کند.
اگر بیشتر تصمیمات در رأس هرم سازمانی گرفته شود، سازمان، متمرکز است. البته پدیده تمرکز، موضوع چندان ساده‌ای نیست؛ که بتوان گفت چه‌کسی یا کسانی می‌توانند، تصمیم بگیرند. اگر فردی در رده پایین سازمان نیز تصمیمات متعددی بگیرد؛ ولی این تصمیمات، براساس سیاست‌های سازمانی مشخص و برنامه‌ریزی‌شده باشد، سازمان مزبور، تاحد زیادی متمرکز است. در سازمانهایی که امور، بهصورت دموکراسی و تصمیمات بهصورت جمعی و گروهی گرفته می‌شوند، بیشتر می‌توان شاهد تمرکززدایی بود.
یکی از ارکان پدیده تمرکز این است که ببینیم کارها و فعالیتهای اعضای سازمان، چگونه مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. فرایند ارزیابی، مستلزم این است که ببینیم آیا کارهای سازمان، به‌صورتی صحیح، عالی یا به‌سرعت انجام شده است یا خیر؟ اگر کار ارزیابی به‌وسیله افرادی که در رأس سازمان قرار گرفته‌اند، انجام شود (صرف نظر از اینکه چه نوع تصمیماتی گرفته شود)، سازمان، متمرکز است. در سازمانهایی که ارزیابی کار افراد، بهصورت متمرکز انجام می‌شود، معمولاً سیاست‌ها هم متمرکز است؛ ولی الزاماً همیشه وضع بدین‌گونه نیست.[18]
رابطه درجه تمرکز و ارتفاع ساخت سازمانی با حیطه نظارت
میان ارتفاع ساخت سازمانی و توسعه حیطه نظارت، رابطه‌ای معکوس وجود دارد. یعنی هرچه حیطه نظارت محدودتر شود، ارتفاع ساخت سازمانی بیشتر می‌شود و هر چه حیطه نظارت توسعه یابد، از ارتفاع ساخت سازمانی کم می‌شود. حیطه نظارت، بر میزان تمرکز در سازمان تأثیر می‌گذارد. اگر حیطه نظارت گسترده باشد، مدیر، قادر به اتخاذ همه تصمیم‌ها نخواهد بود؛ در نتیجه مجبور می‌شود که بخشی از اختیارات خود برای تصمیم‌گیری را تفویض کند. ولی اگر حیطه نظارت کوچک و محدود باشد، امکان تصمیم‌گیری متمرکز به‌وجود می‌آید. البته به این ترتیب، سلسله مراتب طولانی می‌شود و فاصله مدیران عالی از رده عملیاتی افزایش می‌یابد. در سازمان‌های بسیار پویا، مدیران برای افزایش سرعت فراگرد تصمیم‌گیری، مجبور به کاهش تمرکز می‌شوند.[19]
ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیّت
1. مدارک و شواهد دلالت بر این دارد، که یک رابطه معکوس بین تمرکز و پیچیدگی موجود است. عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط است.
2. رابطه تمرکز و رسمی بودن، به همان اندازه که رابطه تمرکز و پیچیدگی روشن بود، مبهم است. رسمیّت زیاد، می‌تواند با یک ساختار متمرکز و یا با یک ساختار غیر متمرکز مرتبط شود. اگر سازمان، متشکل از کارکنان حرفه‌ای است شما باید انتظار داشته باشید که رسمیّت و عدم تمرکز کمی بر سازمان حکم‌فرما باشد. کارکنان حرفه‌ای انتظار دارند در خصوص تصمیماتی که مستقیماً بر کار آنها تاثیر می‌گذارد، عدم تمرکز حاکم باشد، اما این عدم تمرکز در مورد مسائل پرسنلی (نظیر حقوق، دستمزد و رویه‌های ارزشیابی عملکرد) و یا تصمیمات استراتژیک سازمان، ضرورت ندارد. می‌توان گفت تمرکز بیشتر با تصمیمات استراتژیک سازگار بوده تا تصمیمات عملیاتی. تصمیمات استراتژیک تأثیر کمی بر فعالیتهای کاری کارکنان حرفه‌ای دارند.[20]