كلمات كليدي : ماهيت تعارض، عوامل فردي تعارض، عوامل سازماني تعارض، مديريت تعارض، روان شناسي صنعتي و سازماني
نویسنده : طيبه خلج
تعارض، پدیدهای است که کم و بیش در اغلب سازمانها وجود دارد و مدیران با آن مواجه میشوند و حتی در مواردی آن را مدیریت میکنند. صرفنظر از عوامل تعارض، آنچه اهمیت دارد دیدگاه مدیران نسبت به این موضوع است که آیا تعارض، امری مطلوب است یا نامطلوب. اگر نامطلوب است چارهای جز رفع آن نیست و اگر مطلوب است چه مقدار از آن باید ایجاد و یا تقویت گردد که این خود نیاز به مدیریت تعارض را آشکار میکند. بیتردید تعارض متاثر از فرهنگ است؛ برخی فرهنگها مانند فرهنگ آمریکایی مشوق تعارض هستند و سطحی از تعارض را مفید و مطلوب میدانند و در مقابل، برخی فرهنگها همچون فرهنگ ژاپنی، چنین مقولهای را نامطلوب دانسته و به جای آن از همکاری و اشتراک مساعی استفاده میکنند.[1]
ماهیت تعارض
تعارض در سازمان، یعنی، اختلاف کلی، جزئی، واقعی یا احساسی بین نقشها، هدفها، قصدها و علایق یک یا چند نفر و یا چند گروه. مفهوم تعارض، مفاهیم دیگری را نیز منعکس میکند، از جمله عدم تفاهم، مشاجره، تفاوت و عدم توافق.[2]
هنگامی که گروهها برای تحقق یک هدف واحد کوشش میکنند، دشمنی آنها نسبت به یکدیگر بسیار ناچیز و یا صفر است. اقدامهای آنها در چارچوب مقررات و روشها انجام میگیرد و محتملترین نتیجه نیز رقابت است. هنگامی که هدفهای یک گروه، هدفهای گروه دیگر را به خطر میاندازد، بین دو گروه دشمنی آشکار وجود دارد. هنگامی که رفتارها در چارچوب مقررات انجام نمیگیرد و به روشهای توصیهشده برای رسیدن به هدف عمل نمیشود، احتمال ایجاد تعارض وجود دارد.[3]
مکاتب فکری در مورد تعارض
در پاسخ به این پرسش که آیا تعارض امری مطلوب و پسندیده است یا پدیدهای نامطلوب و ناپسند، مکاتب مختلفی نظریات خود را ابراز داشتهاند که در ذیل، به برخی از این دیدگاهها اشاره شده است.
دیدگاه سنتی
در این دیدگاه فرض بر این گذاشته میشود که تعارض، پدیدهای غیر ضروری و نامطلوب است و با واژههایی از قبیل سرکشی، تمرد، تخریب، بیمنطقی، خشونت و بیحرمتی، مترادف است. براساس این دیدگاه، تعارض باید سریعا متوقف و حتی کلیه زمینههای بروز آن نیز برطرف شود.
دیدگاه روابط انسانی
براساس این دیدگاه، وجود تعارض در گروهها و سازمانها یک رویداد طبیعی است که به طور مکرر رخ میدهد؛ به همین دلیل، پذیرش آن توصیه میشود؛ یعنی باید موجودیت تعارض را پذیرفت. این دیدگاه عقیده دارد که تعارض نه تنها چیز بدی نیست، بلکه این توانایی بالقوه را نیز دارد که در تعیین عملکرد، نیروی مثبت به حساب آید.
دیدگاه تعاملگرایان
براساس این دیدگاه علاوه بر آنکه تعارض نیروی مثبت در گروه است؛ وجود آن برای عملکرد مؤثر گروه نیز ضروری است، به همین دلیل تعارض مورد تشویق قرار میگیرد. یک سازمان عاری از تعارض، احتمالا سازمانی ایستا، بیتحرک و غیرحساس نسبت به ایجاد تغییر است و تغییر، مقدمه بهبود است. هنگامی که تعارض منجر به جستجو و دستیابی به روشهای بهتر انجام کارها شود و راضی بودن به وضع موجود را بر هم زند، سازنده و مفید است. تغییر هم نیاز به یک محرک دارد و محرک همان تعارض است؛ زیرا قبل از مساعد شدن شرایط برای شروع تغییر، باید میزانی از نارضایتی از وضع موجود، وجود داشته باشد.[4]
تعارض و اثربخشی
صاحبنظران معتقدند که تعارض در سطح پایین و بالا، مخرب و غیرکارکردی است و موجب کاهش اثربخشی و سطح عملکرد افراد میشود؛ در عوض، تعارض در سطح متوسط(نه بالا و نه پایین) سازنده و مفید است و باعث افزایش اثربخشی در سازمان میشود.[5]
عوامل تعارضزا
عوامل تعارضزا به دو بخش فردی و سازمانی تقسیم میشوند.
عوامل فردی تعارض
· شخصیت: یکی از عوامل پیدایش تعارض، شخصیت افراد است؛ زیرا برخی مجادلهگر و مباحثهکننده هستند و از اختلاف، استقبال میکنند، به آن علاقمندند و به دلیل خودکامگی و خودمحوری، حتی تا حد جنگ و نزاع نیز پیش میروند. بعضی دیگر شخصیتی آرام و متین دارند و از پرخاشگری میپرهیزند. نوع شخصیت این افراد عامل مؤثر در ظهور تعارض و یا عدم پیدایش آن است.
· اخلاق شخصی: اخلاق شخصی و میزان پایبندی فرد به ارزشهای اخلاقی نیز در ایجاد تعارض مؤثر است. اخلاق پسندیده نقش زیادی در کنترل تعارضات سازمانی ایفا میکند و به عکس مواردی از قبیل خشم، کینه، خودخواهی و حرص در بروز یا تشدید تعارض، بسیار مؤثرند.
· نوع ادراک و تفاوت شناختی: درک و استنباط شخصی از محرکهای دنیای خارج و نقش و تصویری که از آنها در ذهن منعکس میشود، "ادراک" خوانده میشود. این امکان وجود دارد که پدیدهای واحد به صورتهای متفاوتی درک شود و به دنبال آن تعارضها حاصل گردد یا اینکه تجربههای قبلی فرد بر ادراک او اثر بگذارد و در نتیجه، تعارض پدید آید. باورها و عقاید ناسازگار نیز موجب اختلاف و در نهایت تعارض میگردد.
عوامل سازمانی تعارض
· ناسازگاری در هدفهای عملیاتی: تداخل تأمین هدف یک بخش با هدفهای بخش دیگر موجب تعارض میگردد. این تداخل و ناسازگاری به عنوان مثال در بخش بازاریابی و تولید به این صورت است که بخش بازاریابی میکوشد بر تنوع تولیدات بیفزاید تا محصولات مطابق خواست و سلیقههای گوناگون مشتریان شود؛ و بیتردید اینگونه تولیدات باعث تحمیل هزینههای بیشتر بر بخش تولید میگردد.
· وابستگی کاری: این وابستگی در زمینه مواد، منابع یا اطلاعات ظاهر میشود. به طور کلی هر قدر وابستگی واحدهای سازمانی به یکدیگر بیشتر شود، در صورتی که هماهنگی لازم وجود نداشته باشد، امکان به وجود آمدن تعارض نیز بیشتر میشود.
· کمیاب بودن منابع سازمان: مقدار پول، تسهیلات، تجهیزات، منابع انسانی و ستادی سازمان محدود است و باید این منابع محدود را بین واحدها تقسیم کرد. هر یک از گروههای سازمانی میکوشند تا منابع بیشتری به دست آورند و همین امر موجب تعارض میشود.
· ساختار ارزشیابی – پاداشی سازمان: احساس بیعدالتی در کارکنان نسبت به ارزشیابی و وجود تبعیض در پرداخت پاداش و حقوق، عامل مهمی در بروز تعارض میان کارکنان و مدیران به شمار میرود.
· عوامل ساختاری: هر قدر حد و مرز مسئولیتها و وظایف مبهمتر باشد احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد. از سوی دیگر، تداخل وظایف نیز عامل دیگری در ایجاد تعارض است. اگر وظیفه مشخصی همزمان به دو نفر، بدون اطلاع آنها، واگذار شود، پیامد آن، تعارض خواهد بود. هر قدر گروه بزرگتر و کارهایش تخصصیتر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد بود. هر قدر اعضای گروه جوانتر باشند امکان بروز تعارض افزایش مییابد. تغییر نیز موجب تعارض میگردد؛ زیرا انسان در مقابل هر تغییری که بخواهد، عادت، ادراک و نگرشهای او را بر هم زند مقاومت میکند.[6]
مدیریت تعارض
اگرچه همدلی اعضای گروه با یکدیگر بسیار مطلوب است و تصمیمگیری گروهی را بسیار راحتتر میسازد، اما بهندرت گروهها میتوانند بدون بحث و مخالفت میان اعضا برای رسیدن به اهداف خود فعالیت کنند. بیشتر گروهها به نوعی دچار تعارض میشوند.[7] مدیران باید وجود تعارض را یک امر واقعی تلقی کنند. البته هدف این نیست که، به محض احساس وجود تعارض، همه نیروها را بسیج کنند تا آن را از بین ببرند.[8] با توجه به اثرهای مخرب تعارض، مدیران باید در مورد چگونگی برخورد با آن حساس باشند. در صورت پدید آمدن تعارض مضر، مدیر باید بداند که چگونه برای حل آن اقدام کند. تعارض هنگامی که موجب شکافهای عمده در داخل سازمان شود، وقت و کوششی را که میتوانستند برای بهرهوری بیشتر بهکار روند به خود اختصاص میدهد پس باید از بین برود. علاوه بر این، هنگامی که بین هدفهای داخلی گروهها نیز تعارض وجود داشته باشد، تعارض باید از میان برداشته شود.[9] مهمترین تکنیکهای کاهش و رفع تعارض عبارتند از:
توسعه منابع: هنگامی که کمیاب بودن منابع موجب تعارض میشود، توسعه آن تعارض را برطرف میسازد. توسعه منابع راه حل بسیار مفیدی است؛ زیرا هر دو طرف متعارض را راضی میکند.
مذاکره: این فن طرفین را ملزم میکند که برای بحث درباره موضوعات مورد اختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت حل تعارض را خود به صورت مشترک بر عهده بگیرند. استفاده از این روش مستلزم آن است که طرفین به تحقق یک راه حل بهتر از طریق همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل گرایش داشته باشند. در این روش طرفین با یافتن نقاط اختلاف و تأکید بر مشترکات، راهکارهایی را مطرح میسازند و از این طریق عواملی که موجب تعارض شدهاند، شناسایی میشوند.
داوری شخص ثالث: هنگامی که تعارض شدید است، از شخص سومی که مورد قبول طرفین باشد، خواسته میشود تا به تعارض میان دو طرف خاتمه دهد.
گاهی مدیران باید نگران فقدان تعارض در سازمان باشند. ممکن است فقدان تعارض علامت رکود سازمان باشد و یا ممکن است حاکی از آن باشد که گروهها انگیزهای برای بحث و گفتگو بر سر عقاید سنتی و پذیرفته شده ندارند. در اینجا مدیران میتوانند با ایجاد تعارض سازنده گروه را به تحرک وادارند و برای آنها انگیزه ایجاد کنند. فنون ایجاد تعارض عبارتند از:
ارتباطات: مدیران با تحریف و دستکاری پیامها و مجاری ارتباطی میتوانند تعارض را ایجاد کنند. ایجاد و ابهام و دادن شکل تهدید به پیامها، تعارض را به دنبال دارد. پیامها میتوانند از مجاری رسمی و یا غیر رسمی انتقال داده شوند.
عدم تجانس: استفاده از افرادی که دارای پیشینه، تجربه و ارزشهای متفاوت با اعضای دیگر هستند، تعارض ایجاد میکند. عدم تجانس فرد با دیگران میتواند واقعی یا ساختگی باشد. ممکن است فردی نقش مخالف با نظریات و ایدههای دیگران را ایفا کند و یا آنکه واقعا مخالف آنها باشد.[10]