سازماندهی بر مبنای وظیفه Functional Structure

در این روش، واحدهای سازمانی بر اساس وظایف سازمان، طراحی و ایجاد می‌گردند. برای مثال در یک سازمان تولیدی و بازرگانی، واحدهای طراحی محصول، تولید، انبار، بازاریابی، فروش و نظایر آن در نظر گرفته می‌شوند. این روش از قدیمی‌ترین روش‌های سازمان‌دهی محسوب می‌شود و هنوز هم در بسیاری از سازمان‌ها، بویژه برای سازماندهی سطوح عملیاتی، مورد استفاده قرار می‌گیرد.^[1] البته به ندرت، سازمانها از یک شکل طراحی اداره [سازمان‌دهی]، در تمام سطوح استفاده می‌کنند؛ زیرا تمام سازمانها، آمیزه‌ای از اشکال مختلف طراحی سازمانی هستند. روی هم‌رفته طراحی وظیفه‌ای، با در نظر گرفتن تمام سطوح و سازمان‌ها، معمول‌ترین شیوه سازماندهی است.^[2]

در این ساختار، مدیریت، واحد است[رعایت اصل وحدت مدیریت] و برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی، مبتنی بر هزینه و نوع فعالیت، دایره بوده و معمولا بر هدف‌های عملی تاکید می‌شود. از این ساختار معمولا در سازمان‌های کوچک و متوسط[به عنوان ساختار اصلی]، که دارای تکنولوژی عادی و یک‌نواخت هستند؛ با هدف کارآیی درون‌سازمانی و کیفیت بالای فنی استفاده می‌شود.[3]

 

نمونه‌ای از سازمان‌دهی بر مبنای وظیفه[4]

مزایای سازمان‌دهی بر مبنای وظیفه

1. سازمان‌دهی بر مبنای وظیفه، یکی از منطقی‌ترین و ساده‌ترین روش‌های سازمان‌دهی برای افزایش کارآیی واحدها و تشکیلات سازمانی است و بازدهی سازمان را در کارهای یکنواخت و تکراری بالا می‌برد.[5] تخصصی‌شدن کار و قرار‌دادن کارهای با ویژگی‌های همانند با یکدیگر منجر به اقتصادی شدن مقیاس و به حداقل رسیدن دوباره‌کاری‌های کارکنان و تجهیزات می‌شود؛[6]

2. در این روش به توان و کارآیی واحدهای تخصصی مختلف، توجه می‌شود و با ایجاد حوزه‌های قوی تخصصی در سازمان، سطح تخصص نیروهای موجود در آن، ارتقاء می‌یابد؛ ضمن اینکه توان و کارآیی واحد‌های تخصصی مختلف، قابل ارزیابی خواهد شد؛

3. در این روش، به علت تثبیت وظایف افراد و معین بودن شیوه انجام کار، آموزش نیروی انسانی، آسان‌تر و کم‌هزینه‌تر است و در بکارگیری نیروهای انسانی متخصص صرفه‌جویی می‌شود؛ زیرا می‌توان نیرو های عادی و کارگران غیر ماهر را نیز بکار گرفت.

 

معایب سازمان‌دهی بر مبنای وظیفه

1. در مواردی که میان وظایف واحدهای مختلف سازمان، وابستگی متقابل وجود داشته باشد، کارآیی سازمان تا حد کارآیی ضعیف‌ترین واحد سازمانی، تنزل می‌کند؛

2. هرچند که کنترل و ارزشیابی عملکرد واحدهای وظیفه‌ای آسان‌تر به نظر می‌رسد؛ ولی اگر کار واحدهای مختلف مکمل یکدیگر باشد و انجام کار مستلزم انجام کار سایر واحدها باشد، ارزیابی، بسیار دشوار خواهد بود و مسئولیت واحدهای مختلف، لوث می‌گردد؛ زیرا به درستی مشخص نمی‌شود که عملکرد سازمان، ناشی از عملکرد ضعیف یا اشتباه کدام یک از واحدهای وظیفه‌ای سازمان است؛

3. با توجه به اینکه واحدهای سازمانی، وظایفشان از پیش تعریف می‌شود، در صورت تغییر شرایط محیطی، فاقد انعطاف‌پذیری کافی برای تطبیق سریع وظایف و عملکرد خود، با نیازهای جدید محیط هستند. همچنین هرگاه مأموریت سازمان تغییر یابد، تطبیق واحدهای وظیفه‌ای با مأموریت و رسالت جدید سازمان، دشواراست؛

4. با توجه به شکل‌گیری نوعی شیفتگی تخصصی در واحدهای وظیفه‌ای، ممکن است نوعی تضاد یا رقابت میان آنها به وجود آید و این امر به اخلال در انجام مأموریت سازمان بیانجامد؛ زیرا با توجه به وظایف تعریف‌شده و خاص هر واحد سازمانی، اگر همکاری بین واحدها تضعیف شود و بین آنها تضاد و تزاحم ایجاد شود و مسئول هر واحد فقط به فکر واحد خود باشد، نتیجه‌ای جز اتلاف منابع و نابودی تدریجی سازمان به دست نمی‌آید.[7] دراین نوع سازمان‌دهی، [به علت تخصصی شدن کارها]، افراد، معمولا برداشت و درک ضعیفی از آنچه که افراد در وظایف دیگر انجام می‌دهند، دارند؛[8]

5. مدیران و کارکنان واحدهای وظیفه‌ای، مجبورند که در یک حوزه تخصصی فعالیت کنند و رشد آنها در سلسله مراتب سازمانی نیز در همان حوزه تخصصی پیش‌بینی می‌شود؛ بنابراین امکان پرورش مدیران چندبعدی برای تصدی مشاغل سطوح مدیریت عالی فراهم نمی‌گردد؛ بنابراین مسئولین سازمان، مجبور خواهند بود برای تصدی این‌گونه مشاغل، از افراد بیرون از سازمان استفاده کنند؛ که این امر خود به تضعیف روحیه مدیران فعلی می‌انجامد.[9]

---